เสริมสร้างดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) และความผูกพันต่อองค์กรของพนักงาน (Employee Engagement) ด้วยผู้จัดการหรือหัวหน้างานที่มีความกระตือรือร้น

งานวิจัยของเราจะทำให้คุณเห็นว่าผู้จัดการหรือหัวหน้างานที่มีความกระตือรือร้นจะนำพาทีมของเขาไปพร้อมกับดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) ของพนักงานที่สูงกว่าทีมที่ผู้จัดการไม่กระตือรือร้นถึง 5 เท่า

ดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) คืออะไร

ดัชนีชี้วัดความภักดีของลูกค้า (Net Promoter Score: NPS) คือเครื่องมือที่ใช้วัดคุณภาพของประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ รวมถึงใช้เพื่อคาดคะเนความเป็นไปได้ในการเติบโตทางธุรกิจ [1] ค่าดัชนีนี้ได้ถูกนำเสนอครั้งแรกในปี 2003 โดย Fred Reicheld จากบริษัท Bain & Co. ซึ่งมันได้กลายเป็นมาตรฐานในการวัดความเป็นไปได้ที่ลูกค้าจะแนะนำผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทให้กับผู้อื่นต่อไป ในทำนองเดียวกันนี้ยังมีดัชนีชี้วัดความภักดีของพนักงาน (employee Net Promoter Score: eNPS) เพื่อวัดความเป็นไปได้ที่พนักงานคนหนึ่งที่จะแนะนำบริษัทของตนเองในแง่ของสถานที่ทำงานให้กับผู้อื่น [2] ซึ่งดัชนีชี้วัดความภักดีของพนักงาน (eNPS) สามารถแสดงให้เห็นถึงช่องว่างและโอกาสที่จะเกิดความผูกพันต่อองค์กรของพนักงาน (Employee Engagement) หรือความเป็นไปได้ที่พนักงานจะลาออก รวมถึงอื่นๆ อีกมากมาย

งานวิจัยและผลลัพธ์ที่เราได้มา

เราทำการตั้งสมมุติฐานว่าทีมที่มีผู้จัดการที่มีความกระตือรือร้น (Active) จะมีค่าดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) ของพนักงานสูงกว่าทีมที่มีผู้จัดการที่ไม่มีความกระตือรือร้น (Non-active)

งานวิจัยของเรา

เราศึกษาข้อมูลการทำกิจกรรมของผู้จัดการจาก 3 บริษัท ซึ่งมีจำนวนทั้งสิ้น 59 ทีมและมีสมาชิกทั้งหมด 428 คน (โดยเราทำการคัดเลือกเฉพาะทีมที่มีสมาชิกรวมกันมากกว่า 3 คนขึ้นไป) การประเมินความกระตือรือร้นของผู้จัดการจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่เรียกว่าอัตราการตอบสนอง (อัตราการตอบฟีดแบ็กที่ได้รับจากสมาชิกในทีม) หลังจากนั้นจึงจะมีการแบ่งผู้จัดการออกเป็นสองกลุ่มได้แก่ กลุ่มที่มีความกระตือรือร้นและกลุ่มที่ไม่มีความกระตือรือร้น

กลุ่มที่ไม่มีความกระตือรือร้น (G0) จะเป็นกลุ่มที่ความถี่ของการตอบฟีดแบ็กของผู้จัดการอยู่ในเกณฑ์ต่ำหรือไม่ปรากฏเลย (อัตราการตอบฟีดแบ็กน้อยกว่าหรือเท่ากับ 33 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งมีจำนวนทั้งหมด 33 จาก 59 ทีม

กลุ่มที่มีความกระตือรือร้น (G1) จะเป็นกลุ่มที่ความถี่ของการตอบฟีดแบ็กของผู้จัดการอยู่ในเกณฑ์สูง (อัตราการตอบฟีดแบ็กสูงกว่า 33 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งมีจำนวน 26 จาก 59 ทีม

เราใช้ดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) ของพนักงานเพื่อวิเคราะห์คำตอบจากคำถามที่เราใช้ถามพนักงานว่า “จากระดับ 0 ถึง 10 มีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด ที่คุณจะแนะนำบริษัทของเรา ให้บุคคลภายนอกมาทำงาน?” และเราใช้คำตอบตรงนี้จัดกลุ่มพนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม

1. ผู้สนับสนุน (Promoter) คือพนักงานที่ให้คำตอบตั้งแต่ 9 ถึง 10 ซึ่งเป็นผู้ที่มีความภักดีต่อองค์กรและพร้อมสนับสนุนอย่างเต็มที่
2. ผู้ที่รู้สึกเฉยๆ (Passive) คือพนักงานที่ให้คำตอบตั้งแต่ 7 หรือ 8 ซึ่งเป็นผู้ที่พึงพอใจกับองค์กรแต่ไม่เกิดการสนับสนุนเทียบเท่ากับพนักงานในกลุ่มแรก
3. ผู้ที่ไม่พอใจ (Detractor) คือพนักงานที่ให้คำตอบตั้งแต่ 0 ถึง 6 ซึ่งเป็นผู้ที่นอกจากจะไม่แนะนำองค์กรกับผู้อื่นแล้ว ยังอาจพยายามกีดขวางผู้อื่นในการเข้าร่วมองค์กรของตนเองอีกด้วย

จากนั้นจะมีการนำดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) ของพนักงานไปคำนวณโดยการใช้เปอร์เซ็นต์ของผู้ไม่พอใจลบกับเปอร์เซ็นต์ของผู้สนับสนุน โดยผลลัพธ์จะอยู่ระหว่าง -100 ถึง 100

จากผลลัพธ์ ค่ามัธยฐานของดัชนีชี้วัดความภักดีของพนักงาน (eNPS) ในกลุ่ม G0 และ G1 คือ 6 และ 31 ตามลำดับ (ค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 9 และ 29 ตามลำดับ) งานวิจัยปี 2019 ที่ทำกับหลายองค์กรทั่วโลกในเรื่องของดัชนีชี้วัดความภักดีของพนักงาน (eNPS) ซึ่งจัดทำโดยบริษัท QuestionPro แสดงให้เห็นคะแนนที่อยู่ระหว่าง -62 และ 83 และมีค่ามัธยฐานที่ 13 [3] ในงานวิจัยของเรานั้น มีทีมที่อยู่ในกลุ่ม G0 เพียง 45 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่มีคะแนนสูงกว่าค่ามัธยฐานทั่วโลก ในขณะที่ทีมที่อยู่ในกลุ่ม G1 กว่า 73 เปอร์เซ็นต์มีคะแนนสูงกว่าค่าดังกล่าว

ทีมที่ผู้จัดการมีความกระตือรือร้นจะมีค่ามัธยฐานของดัชนีชี้วัดความภักดี  (eNPS) สูงกว่าทีมที่ผู้จัดการไม่มีความกระตือรือร้นถึง 5 เท่าเลยทีเดียว

ดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) นี้จะช่วยเราให้เข้าใจปัจจัยที่เป็นรากฐานของทัศนคติ วิสัยทัศน์และพฤติกรรมที่ส่งเสริมการพัฒนาความผูกพันต่อองค์กรของพนักงาน (Employee Engagement) และการเพิ่มขึ้นของผู้สนับสนุนองค์กรอีกด้วย ความกระตือรือร้นจึงเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ผู้จัดการจำเป็นต้องมี พนักงานที่แบ่งเวลาส่วนหนึ่งในการทำงานเพื่อมอบฟีดแบ็กให้กับผู้จัดการของเขาหรือเธอถือได้ว่ามีส่วนร่วมต่อกิจกรรมที่สำคัญในเชิงธุรกิจเป็นอย่างมาก และผู้จัดการที่สามารถจัดสรรทั้งเวลาและกำลังเพื่อนำฟีดแบ็กดังกล่าวมาปรับใช้จะยิ่งสร้างผลดีมหาศาลต่อองค์กรของพวกเขา

ผู้สนับสนุนและผู้ไม่พอใจสามารถทำให้เพิ่มหรือลดจำนวนได้

ในช่วงเวลาที่การเปลี่ยนแปลงและความท้าทายเป็นเรื่องที่ต้องเผชิญ หลายองค์กรสามารถใช้โอกาสนี้เพื่อหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมา ดังจะเห็นได้จากตัวอย่างการตัดสินใจขององค์กรหนึ่งที่เรานำข้อมูลมาพิจารณา ขณะที่ทั่วโลกกำลังเผชิญการระบาดของโรคโควิด-19 โดยผลลัพธ์จากการตัดสินใจขององค์กรดังกล่าวได้รับการรวบรวมทั้งก่อนและหลังการระบาด ซึ่งคือระหว่างเดือนมกราคมและเดือนกรกฎาคมของปี 2020 มีพนักงานที่เกิดการเปลี่ยนกลุ่ม (ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มใดก็ตามที่มีการกล่าวไป) ถึง 35 เปอร์เซ็นต์และมีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงระหว่างพนักงานที่อยู่ในทีมของผู้จัดการที่มีความกระตือรือร้นและทีมที่ผู้จัดการขาดความกระตือรือร้น โดยในที่นี้ มีผู้จัดการ 50 คนที่ไม่มีความกระตือรือร้น (68 เปอร์เซ็นต์) และ 23 ที่มีความกระตือรือร้น (32 เปอร์เซ็นต์) รวมทั้งหมด 73 คน

ในระยะเวลาดังกล่าว ทีมที่ผู้จัดการไม่มีความกระตือรือร้นมียอดพนักงานสนับสนุนเพิ่มขึ้น 13 คนแต่ก็ลดลง 13 คนเช่นกัน ทำให้ยอดรวมสุทธิเท่ากับ 0 และพวกเขายังมีพนักงานที่ไม่พอใจเพิ่มขึ้น 21 คนและลดลงไปเพียง 2 คน ทำให้ยอดรวมสุทธิของผู้ไม่พอใจเพิ่มขึ้นถึง 19 คน ส่วนทีมที่ผู้จัดการมีความกระตือรือร้นมียอดพนักงานสนับสนุนเพิ่มขึ้น 5 คนและลดลง 1 คน ยอดรวมสุทธิของพนักงานสนับสนุนเพิ่มขึ้น 4 คน และพวกเขามีพนักงานที่ไม่พอใจเพิ่มขึ้น 6 คนและลดลงไป 2 คน ทำให้มียอดรวมสุทธิของผู้ไม่พอใจที่ 4 คน ส่วนพนักงานอีก 112 คนไม่มีรายงานการเปลี่ยนแปลงกลุ่มแต่อย่างใด

สร้างวัฒนธรรมฟีดแบ็ก

ผู้จัดการถือเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้พนักงานที่สนับสนุน นิ่งเฉยหรือแม้กระทั่งไม่พอใจเพิ่มหรือลดจำนวน ผู้จัดการควรได้รับการส่งเสริม รวมถึงให้รางวัลเมื่อพวกเขารู้จักตอบสนองต่อฟีดแบ็กที่พวกเขาได้รับ และเมื่อพวกเขามีความกระตือรือร้นในการบริหารจัดการทีมของตนเอง

4 วิธีด้านล่างนี้เป็นวิธีที่จะช่วยส่งเสริมวัฒนธรรมการให้ฟีดแบ็ก ซึ่งจะมีความหมายต่อองค์กรเป็นอย่างมากเลยทีเดียว

1. ส่งเสริมการให้ฟีดแบ็กตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร (หัวหน้าหรือผู้จัดการ)
2. ยกตัวอย่างการให้ฟีดแบ็กที่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงหรือนำไปต่อยอดได้จริงอย่างเป็นรูปธรรมให้พนักงานเห็น
3. ให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอและมีขั้นตอนการให้ที่เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน
4. จัดกิจกรรมพิเศษของการให้และรับฟีดแบ็ก (อาทิสัปดาห์แห่งฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์)

ฟีดแบ็กเป็นสิ่งที่ล้ำค่า เป็นการสื่อสารแบบสองทาง (Two-way communication) และเป็นเครื่องมือที่ช่วยพัฒนาทั้งตัวบุคคลและตัวองค์กร ฟีดแบ็กที่ตรงไปตรงมาอาจทำให้ผู้รับกลืนไม่เข้าคายไม่ออก จึงเป็นเรื่องจำเป็นที่ผู้จัดการควรได้รับการฝึกหรือชี้ให้เห็นถึงวิธีการตอบสนองต่อฟีดแบ็กที่พวกเขาได้รับ รวมถึงวิธีการนำมันไปใช้ต่อไป เมื่อคุณวางรากฐานนี้ในองค์กรของคุณแล้ว วงจรแห่งการให้และรับฟีดแบ็กจะเปรียบเสมือนเงินก้อนโตที่เป็นกำไรให้องค์กรของคุณอย่างมหาศาล

บทสรุป

งานวิจัยของเราชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการหรือหัวหน้างานมีผลอย่างมากต่อดัชนีชี้วัดความภักดีของพนักงาน (eNPS) ผู้จัดการที่มีความกระตือรือร้นจะนำพาทีมของเขาไปได้ไกล พร้อมกับค่าดัชนีชี้วัดความภักดี (eNPS) ที่สูงกว่า และค่าดังกล่าวบ่งชี้ถึงการเป็นตัวแทนขององค์กรและความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) ที่เพิ่มขึ้น และยังลดความเป็นไปได้ที่พนักงานจะลาออกอีกด้วย ฉะนั้นในฐานะองค์กรเราควรส่งเสริมพนักงานให้เกิดวัฒนธรรมการให้ฟีดแบ็ก อย่างเป็นระบบ รวมถึงส่งเสริมผู้จัดการให้เกิดการนำฟีดแบ็กเหล่านั้นไปใช้ให้เกิดประโยชน์ภายในทีมต่อไป

ที่ Happily.ai เราพร้อมที่จะช่วยองค์กรของคุณพัฒนาวัฒนธรรมการให้ฟีดแบ็ก ด้วยเครื่องมือชิ้นสำคัญที่เราจะมอบให้กับผู้จัดการของคุณเพื่อทำให้พวกเขากลายเป็นผู้จัดการที่มีความกระตือรือร้นมากขึ้น

เอกสารอ้างอิง

[1] https://www.netpromoter.com/know/

[2] https://www.qualtrics.com/au/experience-management/customer/net-promoter-score/?rid=ip&prevsite=en&newsite=au&geo=TH&geomatch=au

[3] https://www.questionpro.com/blog/culture-benchmarks-for-enps/

[4] https://memory.ai/timely-blog/how-to-build-a-feedback-culture