แรงกดดันที่ผู้จัดการต้องเจอ - ความคาดหวังของผู้นำและพนักงาน

โดยส่วนใหญ่แล้วผู้บริหารระดับสูงมักจะมีปฏิสัมพันธ์มากที่สุดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร เช่น ผู้ถือหุ้น หรือ คณะกรรมการบริหาร ซึ่งคนเหล่านี้มองเห็นว่าผู้บริหารคือผู้รับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานของบริษัทและมักจะไม่ถามผู้บริหารถึงวิธีการทำงานของบุคลากรหรือพนักงานมากเท่าที่ควร นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับสูงมักไม่ทราบถึงปัญหาที่หลากหลายที่พนักงานต้องเผชิญ แม้ว่าผู้นำหลาย ๆ คนจะพยายามหาข้อมูลจากพนักงาน แต่พนักงานส่วนใหญ่มักจะไม่กล้าบอกถึงปัญหาเนื่องจากกลัวว่าจะเป็นการแสดงจุดอ่อนของตนเองให้ผู้บริหารได้เห็น

งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าอำนาจจะลดความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งนั่นหมายความว่าผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจจะไม่ค่อยรับรู้หรือมีความเข้าอกเข้าใจถึงความท้าทายของพนักงานแนวหน้าและผู้จัดการระดับกลางที่ต้องจัดการกับปัญหาหลากหลายรูปแบบในทุก ๆ วัน ปัจจัยทั้งหมดนี้ทำให้ผู้บริหารเป็นบุคคลที่มุ่งเน้นในการบรรลุเป้าหมายด้านประสิทธิภาพมากเกินไปและไม่ทันรู้ตัวว่าความต้องการด้านประสิทธิภาพที่พวกเขาต้องการจากผู้จัดการระดับกลางนั้นอาจไม่สมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานแนวหน้า ซึ่งเป็นผู้ที่ต้องการความเห็นอกเห็นใจมากที่สุด

พนักงานแนวหน้าคือผู้ที่ต้องเผชิญกับความท้าทายและความเครียดในการทำงานในทุก ๆ วัน แต่พวกเขากลับรู้สึกว่ากำลังขาดทรัพยากรที่จะช่วยกำจัดปัญหาหรือความเครียดเหล่านั้นได้ นอกจากนี้ มุมมองในงานของพวกเขามีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ตัวงานที่เฉพาะเจาะจงมากกว่าที่จะมองว่าการทำงานของพวกเขาจะส่งผลอย่างไรต่อประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของบริษัท และเมื่อสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นพร้อมกัน หมายความว่าพนักงานเหล่านี้มีความเครียดเพิ่มมากขึ้น มีทรัพยากรในการรับมือกับปัญหาของพวกเขาน้อยลง และไม่ค่อยมีความเข้าใจผู้จัดการระดับกลางที่ต้องการผลลัพธ์ในการทำงานที่ดีจากพวกเขาเพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวังของผู้บริหารระดับสูง

ผู้จัดการระดับกลางจะรับมือกับแรงกดดันเหล่านี้ได้อย่างไร

จากบทความของ Heidi K. Gardner และ Mark Mortensen ใน Harvard Busisness Review มีข้อแนะนำ 2 ประการให้กับผู้จัดการระดับกลางในการรับมือกับปัญหาความต้องการที่ขัดแย้งกันนี้ ข้อแรกคือให้ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การเพิ่ม "ความสามารถในการแสดงความเห็นอกเห็นใจ" ขององค์กร ซึ่งนั่นก็คือการช่วยให้ทั้งผู้บริหารระดับสูงและพนักงานได้รับการส่งต่อความเห็นอกเห็นใจกันและกันมากขึ้น ข้อที่สอง ผู้จัดการต้องทำงานร่วมกับทั้งผู้บริหารและพนักงานเพื่อลดแรงกดดันจากความต้องการด้านการปฏิบัติงาน โดยดำเนินการดังนี้

ทำงานร่วมกับผู้บริหารในการเพิ่มความเห็นอกเห็นใจและเปลี่ยนบทสนทนาด้านประสิทธิภาพ

ผู้บริหารส่วนใหญ่มีความเต็มใจที่จะแสดงความเห็นอกเห็นใจและสนับสนุนพนักงานหากพวกเขาเข้าใจปัญหาของพนักงานมากขึ้น ดังนั้น ขั้นตอนแรกในการทำให้ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจคือการให้ข้อมูลแก่พวกเขา ทั้งโดยการแบ่งปันข้อมูล (เช่น "บอก" พวกเขาเกี่ยวกับปัญหา) และทำให้พวกเขาได้สัมผัสกับปัญหาบางอย่างโดยตรง ( เช่น "แสดง" ให้พวกเขาเห็นปัญหาที่เกิดขึ้น)

การ “บอก” คือการทำให้ผู้นำระดับสูงรับรู้ถึงขอบเขตของปัญหาอย่างตรงไปตรงมา โดยผู้นำสามารถรู้ถึงสิ่งที่พนักงานแนวหน้ากำลังประสบอยู่ และผลกระทบที่ปัญหานั้นมีต่อผู้จัดการระดับกลาง ผู้จัดการสามารถนำข้อมูลพื้นฐาน เช่น จำนวนคนที่ประสบความยากลำบาก ประเภทของปัญหาที่พบเจอ และสิ่งที่พนักงานต้องการเพื่อรับมือกับปัญหา มาพูดคุยกับผู้นำระดับสูง โดยใช้แบบสำรวจสั้น ๆ รายวัน (Pulse Survey) แบบง่ายๆ เพื่อวัดระดับ Engagement ความกังวล และความเครียดของพนักงาน
การ “แสดง” นั้นสำคัญเพราะการมีประสบการณ์โดยตรงไม่ว่าจะเป็นด้วยการมองเห็นหรือได้ยินเกี่ยวกับความต้องการความเห็นอกเห็นใจของพนักงานเป็นการส่วนตัว จะทำให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถแสดงความเอาใจใส่ได้ดีขึ้น สิ่งนี้อาจขัดกับสัญชาตญาณในการทำงานของผู้จัดการระดับกลางบางคนที่ต้องการเป็นตัวกลางในการสนทนาระหว่างผู้นำและพนักงานเพื่อให้การสนทนาเป็นไปอย่างราบรื่น และไม่ต้องการรบกวนผู้นำของพวกเขาด้วยรายละเอียดประเภทนี้ แต่ถ้าผู้จัดการอำนวยความสะดวกให้ผู้นำระดับสูงได้ติดต่อกับพนักงานโดยตรง เช่น ผ่านการพูดคุยระหว่างดื่มกาแฟอย่างไม่เป็นทางการ ผู้บริหารก็พร้อมที่จะเอาใจใส่และช่วยในการแก้ปัญหาได้ดียิ่งขึ้น

แต่ในกระบวนการปฏิบัตินี้ผู้จัดการต้องระวังให้ดี เพราะหากจัดการได้ไม่ดี วิธีนี้อาจดูเหมือนเป็นการหาข้ออ้างสำหรับการการทำงานที่ไม่บรรลุตามเป้าหมาย ผู้จัดการต้องช่วยผู้นำระดับสูงให้เห็นถึงความจำเป็นของความเห็นอกเห็นใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งสิ่งนี้เป็นสิ่งที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานอย่างมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะยาว และเคล็ดลับง่าย ๆ อย่างหนึ่งในการหลีกเลี่ยงการนำสิ่งนี้มาเป็นข้ออ้างสำหรับการไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ คือนำวิธีเหล่านี้มาพิจารณาก่อนที่จะเกิดผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีขึ้น

ส่งเสริมการมอบอำนาจ การเชื่อมต่อ และสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน

คุณในฐานะผู้จัดการจำเป็นที่จะต้องแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อพนักงาน แต่คุณไม่จำเป็นต้องแก้ไขทุกอย่างด้วยตัวเอง ผู้จัดการสามารถจัดหาเครื่องมือให้แก่พนักงานเพื่อใช้ในการแก้ปัญหาด้วยตนเอง จากการวิจัยเมื่อเร็ว ๆ นี้พบว่า บางครั้งปัญหาที่ต้องการความเห็นอกเห็นใจนั้นแท้จริงแล้วคือ “ศัตรูที่มองไม่เห็น” ซึ่งพนักงานอาจไม่รู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น เพราะฉะนั้นขั้นตอนแรกในการแก้ไขก็คือการมอบอำนาจในการแก้ปัญหาให้กับพนักงานด้วยข้อมูลที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจและเห็นภาพสิ่งที่พวกเขาสามารถทำให้แตกต่างออกไปจากเดิมได้ เพื่อทำให้ทีมของพวกเขาดีขึ้นหรือส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาเอง เช่น ใช้เครื่องมือที่แสดงข้อมูลทางสถิติที่ชี้ให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมของใครบางคนในทีมลดลงหรือไม่ และอาจมีคำแนะนำที่เด้งขึ้นมาเพื่อกระตุ้นให้พนักงานใช้เวลาสักครู่และเข้ามาดูว่ามีใครที่กำลังต้องการความช่วยเหลือ

อีกหนึ่งวิธีที่ผู้จัดการระดับกลางสามารถช่วยเหลือพนักงานได้คือการช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในที่ทำงาน และปรับปรุงเครือข่ายการสนับสนุนของพวกเขา ในสองปีที่ผ่านมาเครือข่ายของพนักงานลดตัวลงอย่างมาก และในหลายบริษัทมีพนักงานรุ่นใหม่ที่เพิ่งได้เข้าร่วมบริษัทภายในสองปีที่ผ่านมาในช่วงการระบาดของโควิด-19 ซึ่งนั่นหมายความว่าพนักงานบางคนอาจไม่เคยพบเจอเพื่อนร่วมงานของเขาเลย ดังนั้นการลงทุนที่จะช่วยให้พนักงานเชื่อมต่อกันนั้นมีค่ามาก เนื่องจากเครือข่ายที่ดีจะช่วยให้พนักงานมีทรัพยากรอื่น ๆ ในการจัดการกับความท้าทายของพวกเขา ซึ่งจะช่วยแบ่งเบาภาระในการทำงานของผู้จัดการระดับกลางได้ในอนาคตอีกด้วย

ลดแรงกดดันด้านประสิทธิภาพการทำงานจากผู้บริหาร

การจัดการกับแรงกดดันในการปฏิบัติงานไม่ได้หมายความว่าองค์กรควรมุ่งเป้าไปที่ประสิทธิภาพการทำงานที่ต่ำลง แต่คำถามคือ ผู้นำระดับสูงจะรักษาความกระวนกระวายใจในการลดความกดดันน้อยลงและสร้างแรงจูงใจให้มากขึ้นได้อย่างไร

พนักงานจำนวนมากไม่มีความเข้าใจที่ดีว่า "ทำไม" ถึงต้องให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพการทำงานแต่จะเข้าใจเพียงว่าพวกเขาต้องทำ "อะไร" เท่านั้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้จัดการจะต้องช่วยให้พนักงานเข้าใจและมองแรงกดดันด้านประสิทธิภาพที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่เป็นเรื่องเชิงบวก ผู้บริหารระดับสูงหลายคนไม่ได้ใช้เวลาอธิบายหรือแม้แต่พยายามปกป้องพนักงานจากแรงกดดันในตลาดหรือแรงกดดันจากภายนอก เพราะพวกเขาคิดว่าพนักงานไม่จำเป็นต้องรู้ถึงแรงกดดันเหล่านั้น แต่หากแรงกดดันนี้ส่งผลต่อความต้องการและความคาดหวังที่ตัวผู้บริหารเองมีต่อพนักงาน สิ่งเหล่านี้ก็มีความเกี่ยวข้องกับพนักงานเช่นกัน การช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าเหตุใดจึงมีแรงกดดันจะช่วยให้พวกเขายอมรับได้มากยิ่งขึ้น งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าพนักงานมักมีแรงจูงใจและมีส่วนร่วมมากขึ้นเมื่อพวกเขามีเป้าหมาย ดังนั้นการใช้เวลาเพื่อช่วยให้พนักงานเข้าใจว่างานของพวกเขามีส่วนช่วยและเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์สูงสุดขององค์กรอย่างไรสามารถช่วยบรรเทาความเครียดของพวกเขาได้

บทสรุป

ในขณะที่ผู้นำกำลังเผชิญกับปัญหาความต้องการที่ขัดแย้งกันระหว่างความเห็นอกเห็นใจและผลลัพธ์ในการทำงาน ผู้จัดการระดับกลางกลับเป็นกลุ่มคนที่ถูกพบว่ามีความเครียดกับปัญหาในการบริหารความคาดหวังระหว่างผู้นำระดับสูงและพนักงานมากที่สุด เพราะพวกเขาต้องรับความกดดันทั้งจากความต้องการด้านประสิทธิภาพงานจากเบื้องบนและการเรียกร้องความเห็นอกเห็นใจจากพนักงานระดับล่าง แต่ผู้จัดการระดับกลางสามารถรับมือกับปัญหานี้ได้ด้วยการทำให้ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจผ่านการแบ่งปันข้อมูลหรือการให้พวกเขาได้สัมผัสกับปัญหาบางอย่างโดยตรง ส่งเสริมการมอบอำนาจ การเชื่อมต่อ และสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานผ่านเครื่องมือต่าง ๆ และ ลดแรงกดดันด้านประสิทธิภาพการทำงานจากผู้บริหารระดับสูง

Happily.ai ช่วยคุณได้นะ

Happily.ai ช่วยให้ผู้นำสร้างบทสนทนาที่มีประสิทธิภาพกับพนักงาน เสริมสร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงานด้วยการชื่นชมและขอบคุณกันระหว่างคนในทีม พร้อมทั้งเน้นย้ำค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร ไม่มีทางลัดใดในการพัฒนาและส่งเสริมการมอบอำนาจ การเชื่อมต่อ และการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน แต่เราช่วยคุณประกอบชิ้นส่วนสำคัญเข้าด้วยกัน (ภายในไม่กี่วัน ไม่ใช่หลักเดือน!) เราขอเชิญคุณเยี่ยมชมเว็บไซต์ของเราเพื่อเรียนรู้วิธีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในที่ทำงานของคุณ ให้ความสำคัญกับการมอบอำนาจ การเชื่อมต่อ และการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน และทำให้มีความหมายได้ตั้งแต่วันนี้!

เอกสารอ้างอิง

[1] https://hbr.org/2022/04/managers-are-trapped-in-a-performance-compassion-dilemma

[2] https://hbr.org/2019/11/why-are-we-here

[3] https://hbr.org/2021/02/research-were-losing-touch-with-our-networks

[4] https://hbr.org/2015/04/becoming-powerful-makes-you-less-empathetic

[5] Photo by Luis Villasmil on Unsplash