แหล่งที่มาของ Feedback ที่น่าประหลาดใจ
การศึกษาแสดงให้เห็นว่าแหล่งที่มาหลักของฟีดแบ็กในองค์กรมาจากผู้จัดการและบุคคลอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ผู้จัดการซึ่งเป็นบุคคลที่พนักงานเชื่อว่าสามารถให้ฟีดแบ็กที่มีประโยชน์
ผู้จัดการมีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมวัฒนธรรมที่มีประสิทธิผล ครอบคลุม และแข็งแกร่ง พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการสรรหาและรักษาผู้มีความสามารถไว้กับองค์กร สนับสนุนให้พนักงานมีความผูกพันต่อองค์กร พัฒนาทีม และกำหนดเป้าหมายในการปฏิบัติงาน บทบาทที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้จัดการซึ่งมักถูกมองข้ามไปนั่นก็คือบทบาทในการให้ฟีดแบ็ก ฟีดแบ็กเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงาน และสำคัญสำหรับการทำให้พนักงานที่มีความสามารถหรือ Talent มีส่วนร่วมกับองค์กรและส่งเสริม Talent ในองค์กรอีกด้วย
การให้ฟีดแบ็กช่วยส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน แต่สำหรับผู้จัดการแล้วนั้นการให้ฟีดแบ็กกับพนักงานจำนวนมากอาจเป็นเรื่องที่ยากและหนักเกินไป ที่ Happily.ai เรามี Peer Feedback ซึ่งเป็นทางเลือกในการให้ฟีดแบ็กแทนการทำแบบประเมินผลงานประจำปีแบบดั้งเดิม เราให้โอกาสพนักงานในการขอความคิดเห็นจากใครก็ได้ในองค์กรด้วยความสมัครใจ และผู้ที่ได้รับการขอฟีดแบ็กก็สามารถเลือกได้อย่างสมัครใจเช่นกันว่าจะยอมรับคำขอหรือไม่
การทำให้การขอฟีดแบ็กเป็นสิ่งที่พนักงานสามารถทำได้โดยสมัครใจจะช่วยให้พนักงานได้ฝึกฝนทักษะการพัฒนาตนเอง ลดการต่อต้านการรับฟีดแบ็กน้อยลง และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้อย่างยั่งยืน ในการศึกษานี้ เราศึกษาบุคคลในองค์กรที่พนักงานส่วนใหญ่ขอฟีดแบ็ก หรือ ผู้ที่เป็นแหล่งที่มาของฟีดแบ็กในองค์กร โดยการวิเคราะห์ข้อมูลจากการขอฟีดแบ็กผ่านฟีเจอร์ Peer Feedback กว่า 3,983 ครั้งใน Happily ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยส่งเสริม Engagement ของพนักงาน
การศึกษาข้อมูลและผลลัพธ์
สมมติฐานของเรา: “ผู้ที่ถูกขอ Peer Feedback มักจะเป็นผู้จัดการ”
การศึกษาข้อมูล
เราได้รวบรวมข้อมูลจากสองบริษัท: บริษัท A (มีผู้จัดการ 27 คน และผู้ที่ไม่ใช่ผู้จัดการ 124 คน) และบริษัท B (มีผู้จัดการ 27 คน และผู้ที่ไม่ใช่ผู้จัดการ 363 คน) และเราได้ทำการวิเคราะห์จำนวนการขอ Peer Feedback โดยสมัครใจของพนักงานแต่ละคน โดยที่พนักงานหนึ่งคนจะสามารถขอฟีดแบ็กจากใครก็ได้ในบริษัทสูงสุด 2 คนต่อเดือน
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับพนักงานเป็นผลพลอยได้จากโครงสร้างการออกแบบขององค์กร แต่ความสัมพันธ์ประเภทอื่นนั้นสามารถสร้างขึ้นได้ภายนอกโครงสร้างเหล่านี้ การวิเคราะห์เชิงสัมพันธ์ (Relational Analytics) ที่พิจารณาจากข้อมูลการชื่นชมยอมรับกันระหว่างเพื่อนร่วมงานได้ถูกนำมาใช้เพื่อจำแนกผู้ที่มีความสามารถในองค์กรตามการได้รับการชื่นชมยอมรับจากเครือข่ายที่พัฒนาขึ้นจากคนที่ทำงานร่วมกันทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
การชื่นชมยอมรับจากเพื่อนร่วมงานเป็นตัววัดประสิทธิภาพของเครือข่าย ว่าพนักงานคนนั้น ๆ มีส่วนช่วยเหลือคนรอบข้างมากน้อยแค่ไหน (เครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ) และการชื่นชมยอบรับจากผู้จัดการเป็นการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน ซึ่งถูกประเมินโดยผู้จัดการของพนักงานคนนั้น ๆ (เครือข่ายที่เป็นทางการ)
เราแบ่งกลุ่มพนักงานตามลักษณะการได้รับการชื่นชมยอมรับเป็น 4 กลุ่มดังนี้
กลุ่มที่ 1: ประสิทธิภาพของเครือข่ายต่ำ และประสิทธิภาพในการทำงานส่วนบุคคลต่ำ
กลุ่มที่ 2: ประสิทธิภาพของเครือข่ายต่ำ แต่ประสิทธิภาพในการทำงานส่วนบุคคลสูง
กลุ่มที่ 3: ประสิทธิภาพของเครือข่ายสูง แต่ประสิทธิภาพในการทำงานส่วนบุคคลต่ำ
กลุ่มที่ 4: ประสิทธิภาพของเครือข่ายสูง และประสิทธิภาพในการทำงานส่วนบุคคลสูง
Talent หรือ พนักงานที่มีความสามารถในกลุ่มที่ 4 ซึ่งเป็นกลุ่มที่ได้รับการชื่นชมยอมรับจากเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการในระดับที่สูง ถือเป็นพนักงานที่มีผลงานดีที่สุด พวกเขามีความสามารถในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายและมีส่วนร่วมในการช่วยเหลือคนรอบข้าง
จากข้อมูลการขอฟีดแบ็กผ่าน Peer Feedback แสดงให้เห็นว่า 66% ของพนักงานในบริษัท A และ 59% ของพนักงานในบริษัท B ถูกส่งคำขอให้ทำ Peer Feedback จากนั้นเราได้พิจารณาโดยการแบ่งพนักงานออกเป็นสองกลุ่ม คือกลุ่มคนที่เป็นผู้จัดการและไม่ได้เป็นผู้จัดการซึ่งจะเห็นได้ว่า 85% ของผู้จัดการในบริษัท A และ 93% ของผู้จัดการในบริษัท B ได้รับคำขอให้ทำ Peer Feedback และ 61% ของผู้ที่ไม่ใช่ผู้จัดการในบริษัท A และ 57% ของผู้ที่ไม่ใช่ผู้จัดการในบริษัท B ได้รับคำขอให้ทำ Peer Feedback
จากข้อมูลข้างต้น เห็นได้ชัดว่าผู้จัดการส่วนใหญ่เป็นผู้ที่ถูกขอฟีดแบ็ก พนักงานขอฟีดแบ็กจากผู้จัดการของตนเองหรือผู้จัดการคนอื่น ๆ เพราะผู้จัดการมีภาพลักษณ์ของความน่าเชื่อถือและเป็นผู้มีประสบการณ์ในบทบาทที่มักจะเกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพในการทำงานของผู้อื่น อย่างไรก็ตาม มากกว่าครึ่งของคนที่ไม่ใช่ผู้จัดการในทั้งสองบริษัทก็ได้รับการขอฟีดแบ็กเช่นกัน จำนวนการขอ Peer Feedback ที่มากอย่างมีนัยสำคัญแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความกระตือรือร้นและต้องการฟีดแบ็กเพื่อที่จะปรับปรุงตนเองและทำความเข้าใจกับสิ่งที่หัวหน้าคาดหวังจากการทำงานของพวกเขา
จากการศึกษาเพิ่มเติมพบว่า กลุ่มคนที่ถูกขอฟีดแบ็กทั้งที่เป็นผู้จัดการและไม่ใช่ผู้จัดการส่วนใหญ่แล้วจะอยู่ในกลุ่มที่ 3 และกลุ่มที่ 4 ซึ่งเป็นกลุ่มพนักงานที่มีประสิทธิภาพของเครือข่ายที่สูง สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าแหล่งที่มาของฟีดแบ็กไม่ได้จำกัดอยู่แค่เพียงผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังขยายไปถึงคนอื่น ๆ ในองค์กรที่เป็นผู้ที่มีส่วนร่วมในการสนับสนุนองค์กรในด้านอื่น ๆ ด้วย ในการศึกษาก่อนหน้านี้ พนักงานที่อยู่ในกลุ่มที่ 3 และกลุ่มที่ 4 เป็นตัวแทนของพนักงานที่มีความสามารถและมีประสิทธิภาพเครือข่ายสูง โดยประเมินจากการได้รับการชื่นชมยอมรับ ซึ่งบ่งชี้ว่าพนักงานที่ได้รับการชื่นชมยอมรับมักจะให้ฟีดแบ็กที่มีประโยชน์และมีคุณภาพมากกว่า
เคล็ดลับ 4 ข้อในการให้ฟีดแบ็กที่มีประสิทธิภาพ
ฟีดแบ็กที่มีประสิทธิภาพเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการสร้าง Engagement และการพัฒนาทีมของคุณ โดยผู้นำและผู้จัดการสามารถตรวจสอบให้แน่ใจว่าฟีดแบ็กของพวกคุณนั้นมีคุณค่าและมีประโยชน์ได้ด้วย:
1. ทำให้ฟีดแบ็กเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของคุณ
บ่อยครั้งที่ฟีดแบ็กถูกมองว่าเป็นการโต้ตอบเชิงลบ ผู้จัดการควรสร้างความเข้าใจและสื่อสารกับพนักงานอย่างชัดเจนว่าฟีดแบ็กเป็นส่วนช่วยในการเรียนรู้ การเติบโต และการทำงานร่วมกัน ผู้จัดการควรเป็นแบบอย่างที่ดีโดยการขอฟีดแบ็กจากสมาชิกในทีม หากพนักงานของคุณเข้าใจความแตกต่างระหว่างฟีดแบ็กที่มีความหมายและฟีดแบ็กเชิงลบ พวกเขามักจะยอมรับและนำข้อเสนอแนะของคุณไปใช้ ผู้จัดการสามารถใช้ฟีดแบ็กในการทำให้พนักงานทราบว่าสิ่งใดที่ทำอยู่แล้วได้ผลดีและสิ่งใดที่ควรได้รับการแก้ไขปรับปรุง
2. ให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอ
การให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้พนักงานมองเห็นว่าฟีดแบ็กเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาในชีวิตประจำวันแทนที่จะเป็นกิจกรรมพิเศษ พนักงานจะสามารถคาดการณ์และเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น และจะไม่กลัวที่จะขอฟีดแบ็ก การให้ฟีดแบ็กกับพนักงานอย่างทันท่วงทีจะเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาในด้านการเติบโตส่วนบุคคลและการเติบโตในอาชีพ และเป็นประโยชน์ต่อองค์กรในด้านการสร้างความสอดคล้องในการบริหารองค์กรอีกด้วย
3. ให้ฟีดแบ็กเชิงบวกและเชิงลบอย่างสมดุล
ผู้จัดการควรสร้างสมดุลระหว่างการให้ฟีดแบ็กด้านบวกและด้านลบ การระบุจุดอ่อนของพนักงานเพียงอย่างเดียวไม่ได้ช่วยให้พนักงานของคุณปรับปรุงแก้ไขได้ ผู้จัดการสามารถเพิ่ม Engagement และประสิทธิภาพของทีมได้ด้วยการช่วยให้พนักงานพัฒนาจุดแข็งและทำให้พวกเขาเห็นว่าจุดแข็งของพวกเขามีความสอดคล้องหรือขัดแย้งกับการทำงานของพวกเขาอย่างไร เมื่อต้องให้ฟีดแบ็กในเชิงลบ ผู้จัดการควรชี้ให้เห็นแง่บวกในทัศนคติหรือความพยายามของตัวพนักงานด้วย และเมื่อต้องให้ฟีดแบ็กเชิงบวก ผู้จัดการควรมอบหมายให้พนักงานทำอะไรบางอย่างที่เพิ่มขึ้นเพื่อช่วยให้พวกเขารู้สึกว่ายังมีช่องว่างสำหรับการเติบโต อย่างไรก็ตาม ข้อควรระวังในการให้ฟีดแบ็กแบบแซนวิชคืออย่าให้ฟีดแบ็กทั้งด้านบวกและด้านลบในเวลาเดียวกัน
4. ให้ฟีดแบ็กอย่างทันท่วงทีและเฉพาะเจาะจง
ผู้จัดการควรให้ฟีดแบ็กในเวลาที่เหมาะสมและฟีดแบ็กที่ระบุเฉพาะเจาะจง การบอกพนักงานว่างานของพวกเขาต้องปรับปรุงแก้ไขโดยที่ไม่ให้รายละเอียดว่าควรปรับปรุงในด้านไหนอาจส่งผลเสียได้ การแสดงตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงจะช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าพวกเขาต้องทำอะไรต่อไปและต้องเปลี่ยนแปลงแก้ไขอะไรบ้าง ผู้จัดการไม่ควรปล่อยให้เวลาผ่านไปเป็นวันหรือเป็นสัปดาห์ก่อนที่จะให้ฟีดแบ็กกับพนักงาน ซึ่งฟีดแบ็กจะมีประโยชน์และนำไปปรับใช้ได้มากที่สุดเมื่อพนักงานได้รับฟีดแบ็กนั้นในเวลาที่เหมาะสม การเก็บฟีดแบ็กไว้ใช้ในภายหลังเพื่อใช้เขียนในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานที่กำลังจะเกิดขึ้นนั้นเป็นแนวทางที่ไม่ถูกต้อง
บทสรุป
การให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอ เฉพาะเจาะจง และสร้างสรรค์นั้นเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการในการพัฒนาปรับปรุง Engagement ของทีม เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และส่งเสริมการเติบโตของพนักงาน และไม่น่าแปลกใจเลยที่พนักงานจะขอฟีดแบ็กจากผู้ที่เป็นผู้จัดการ ซึ่งถูกมองว่าเป็นผู้ที่มีประสบการณ์ มีความน่าเชื่อถือ และมีความสามารถ อย่างไรก็ตาม ผู้ที่ไม่ใช่ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพเครือข่ายสูงก็เป็นแหล่งที่มาของฟีดแบ็กเช่นกัน เป็นที่ชัดเจนว่าพนักงานให้ความสำคัญกับฟีดแบ็กที่สร้างสรรค์ มีเจตนาที่ดี และมีประโยชน์
แม้ว่าผู้จัดการจะไม่ใช่แหล่งที่มาของฟีดแบ็กเพียงแหล่งเดียวในองค์กร แต่พวกเขายังคงมีบทบาทสำคัญในการปลูกฝังวัฒนธรรมการให้และได้รับฟีดแบ็ก ที่ Happily.ai เราช่วยส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งการให้และได้รับฟีดแบ็กด้วยทางเลือกทดแทนแบบสำรวจประจำปีที่ล้าสมัย โดยมี Peer Feedback ของ Happily ที่ทำให้การให้และได้รับฟีดแบ็กเป็นสิ่งที่ทำได้ง่ายมากขึ้นสำหรับทั้งผู้จัดการและทีม การให้และได้รับฟีดแบ็กโดยสมัครใจทำให้ผู้ให้ฟีดแบ็กสามารถมั่นใจได้ว่าฟีดแบ็กของพวกเขานั้นมีคุณค่าต่อผู้รับ และผู้ที่ได้รับฟีดแบ็กสามารถไว้วางใจได้ว่าฟีดแบ็กที่พวกเขาได้รับนั้นมีประโยชน์และมีเจตนาที่ดี หากต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการให้ฟีดแบ็กที่มีคุณค่า เข้าชมเว็ปไซต์ของเราได้แล้ววันนี้ที่ Happily.ai
เอกสารอ้งอิง
[2] https://magazine.wharton.upenn.edu/digital/a-managers-guide-to-giving-feedback/
[4] https://online.champlain.edu/blog/giving-constructive-feedback