“The Silo Mentality” พฤติกรรมที่ทำลายวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง

การทำงานแบบไซโลเป็นปัญหาในการจัดการสำหรับธุรกิจทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่ และแตกต่างจากปัญหาการจัดการอื่น ๆ ตรงที่ ไซโลเป็นเรื่องหนึ่งที่ไม่สามารถแก้ไขให้หายไปได้ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา การทำงานแบบไซโลระหว่างแผนกในองค์กรถือได้ว่าเป็นปัญหาใหญ่สำหรับทุก ๆ องค์กร

จึงเป็นหน้าที่ของผู้นำระดับสูงและผู้จัดการในการจัดเตรียมทีมของตนเองด้วยทัศนคติ หรือ Mindset ที่เหมาะสมเพื่อทำลายอุปสรรคด้านการทำงานแบบไซโลนี้ในองค์กร

ไซโล (Silo) คืออะไร?

ไซโลคือพฤติกรรมหรือความคิดที่หน่วยงานหรือแผนกต่าง ๆ ภายในองค์เดียวกันไม่ยอมแลกเปลี่ยนข้อมูลหรือความรู้ระหว่างกัน

การทำงานแบบไซโลทำให้เกิดอุปสรรคในการสื่อสาร ส่งต่อข้อมูล และการทำงานด้วยกันเป็นทีม ซึ่งจะนำไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและขวัญกำลังใจในการทำงานของพนักงานที่ลดลง และอาจนำไปสู่การล่มสลายของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง

การทำงานแบบไซโลยังมีข้อเสียให้เห็นอย่างมากมาย เช่น:

พนักงานขาดความเชื่อมั่นในองค์กร
เกิดการทำงานซ้ำซ้อนกันในแผนก
ประสิทธิภาพในการทำงานที่ลดลง
พนักงานไม่พูดคุยแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน
องค์กรขาดการพัฒนานวัตกรรมอย่างรวดเร็ว
ทีมไม่สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่มีได้อย่างมีประสิทธิภาพ
โครงการหยุดชะงักเนื่องจากควาามผิดพลาดทางการสื่อสาร
ความขัดแย้งหรือการทะเลาะกันระหว่างทีม

สัญญาณของการทำงานแบบไซโล

ผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่าทีมของตนกำลังเข้าสู่สภาวะการทำงานแบบไซโล? นี่คือ 4 สัญญาณที่บ่งบอกว่าพนักงานของคุณมี “The Silo Mentality” และเป็นสัญญาณว่าคุณต้องเข้าไปให้ความช่วยเหลือพวกเขาก่อนที่การทำงานแบบไซโลนี้จะทำลายวัฒนธรรมองค์กรของคุณ

พนักงานรับรู้ถึงเนื้อหาของงานเฉพาะในทีมของตนเอง
พนักงานไม่มีช่องทางในการแบ่งปันหรือแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน
มีการแบ่งพักแบ่งพวกในหมู่พนักงาน
พนักงานมีการทำงานทับซ้อนกันบ่อยครั้ง

6 ขั้นตอนสำหรับผู้นำในการกำจัดไซโล

หากคุณคิดว่าองค์กรของคุณกำลังประสบกับปัญหาการทำงานแบบไซโล คุณในฐานะผู้นำองค์กรหรือผู้จัดการควรเร่งแก้ปัญหานี้โดยด่วนด้วยการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้

1. สร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวกันจากบนลงล่าง

ผู้นำสามารถทำลายระบบการทำงานแบบไซโลด้วยการแก้ไขที่ประเด็นปัญหาหลักขององค์กร สำหรับหลายๆ องค์กร นั่นหมายความว่าไม่เพียงแต่พนักงานของบริษัททุกคนจำเป็นต้องทำงานไปในทิศทางเดียวกัน แต่ทีมผู้บริหารจะต้องมีส่วนร่วมและเป็นผู้นำในการดำเนินการในแนวหน้า ทีมผู้นำขององค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกันและเป็นหนึ่งเดียวกันสำหรับองค์กร ผู้บริหารระดับสูงต้องเชื่อมั่นและมีความเข้าใจเกี่ยวกับเป้าหมายในระยะยาวขององค์กร วัตถุประสงค์ของแต่ละแผนก และจะต้องมีการริเริ่มที่สำคัญภายในทีมผู้นำก่อนที่จะส่งต่อไปยังทีมพนักงาน ทีมผู้นำที่เป็นหนึ่งเดียวกันจะส่งเสริมความไว้วางใจ สร้างพลังอำนาจ และทำลาย Mindset แบบ "แผนกของฉัน" เป็น Mindset แบบ "องค์กรของเรา"

2. ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีร่วมกัน

เมื่อทีมผู้นำเห็นด้วยกับวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรแล้ว ทางทีมจะต้องค้นหาและกำหนดว่าปัญหาพื้นฐานที่อาจเป็นต้นเหตุของพฤติกรรมและความคิดแบบไซโลคืออะไร ในหลาย ๆ ครั้งอาจมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางยุทธวิธีหลายอย่างที่แต่ละคนในทีมต้องการดำเนินการ แต่ก็เป็นหน้าที่ของทีมผู้นำเองที่จะต้องกำหนดจุดโฟกัสไปที่จุด ๆ เดียว ซึ่งทุกคนในทีมเห็นตรงกันว่าเป็นสิ่งที่ควรให้ความสำคัญมากที่สุดในเวลานั้น เมื่อทีมสามารถระบุเป้าหมายที่ต้องการได้แล้ว ผู้บริหารทุกคนจะต้องทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ และสิ่งสำคัญคือพนักงานทุกคนจะต้องรับรู้ถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายนี้และเข้าใจว่าพวกเขาแต่ละคนมีส่วนช่วยในการทำให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างไร

มากไปกว่านั้นการใช้การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) หรือ ความคิดที่มุ่งเน้นในการมองภาพรวม มองให้เห็นความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ แทนที่จะมองแต่สิ่งใดสิ่งหนึ่ง ควบคู่ไปกับจุดมุ่งหมายที่เป็นหนึ่งเดียว จะช่วยส่งเสริมการทำงานร่วมกันเป็นทีมและการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่มีร่วมกันในท้ายที่สุด

3. สร้างความร่วมมือระหว่างแผนก

ผู้นำต้องทำให้พนักงานรู้สึกผูกพันกัน ไม่เพียงแต่ในทีมแต่ระหว่างทีมทั่วทั้งองค์กร การส่งเสริมความร่วมมือระหว่างแผนกจะช่วยให้พนักงานมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ซึ่งจะนำไปสู่การประสานงานและการทำงานร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น ช่วยป้องกันการทำงานซ้ำซ้อนกัน และลดระยะเวลาหรือขั้นตอนในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้นำอาจสร้างทีมข้ามสายงาน ซึ่งเป็นการรวมตัวกันของพนักงานในสายงานต่าง ๆ ยกตัวอย่างเช่น ในหนึ่งทีม อาจมีพนักงานหนึ่งคนจากแผนกการเงิน นักออกแบบหนึ่งคน วิศวกรหนึ่งคน และนักการตลาดอีกหนึ่งคน โครงสร้างทีมแบบข้ามสายงานนี้ไม่เพียงแต่จะส่งเสริมการพูดคุยแลกเปลี่ยนและการทำงานร่วมกันเป็นทีมระหว่างพนักงานในหลาย ๆ แผนก แต่ยังช่วยให้พนักงานลดการตัดขาดจากพนักงานคนอื่นรอบข้างด้วย สิ่งนี้จะทำให้มั่นใจได้ว่าทีมหนึ่งทีมจะสามารถจัดการวงจรการทำธุรกิจของลูกค้าได้ครบถ้วนมากที่สุด

4. สร้างแรงกระตุ้นและแรงจูงใจ

ขั้นตอนสุดท้ายในการกำจัดระบบไซโลคือการดำเนินการจัดการ แต่ละทีม แต่ละแผนก หรือแม้กระทั่งพนักงานแต่ละคน อาจมีแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกันไป ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จได้อย่างแท้จริงคือผู้จัดการที่สามารถระบุได้ว่าอะไรคือปัจจัยหลักที่จะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานแต่ละคน และวิธีการสื่อสารแบบไหนเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เมื่อผู้จัดการและสมาชิกในทีมสามารถระบุเป้าหมายร่วมกันได้แล้ว ผู้นำหรือผู้จัดการแต่ละคนจะต้องสร้างแรงจูงใจให้พนักงานของตนตามเป้าหมายนั้น ๆ

ตัวอย่างเช่น พนักงานฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจได้รับเงินโบนัสจากการลดจุดบกพร่องในการผลิตภายในเวลาที่กำหนด ในขณะที่ตัวแทนฝ่ายบริการลูกค้าอาจได้รับเงินโบนัสจากการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า เงินโบนัสจะช่วยเป็นแรงจูงใจให้กับพนักงานได้เป็นอย่างดี แต่อย่างไรก็ตามแรงจูงใจในรูปแบบของเงินนั้นไม่ใช่ทั้งหมดที่พนักงานต้องการ ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าการสร้างแรงจูงใจนั้นครอบคลุมกลยุทธ์ที่หลากหลาย รวมไปถึงการแสดงความสนใจในเรื่องต่าง ๆ ที่มีร่วมกัน การลงทุนส่วนบุคคลในการเติบโตในอาชีพการงาน การให้โอกาสพนักงานในการออกความคิดเห็นอย่างเท่าเทียม และการให้กำลังใจด้วยคำพูดเชิงบวก กลวิธีทั้งหมดในการสร้างแรงจูงใจนี้ ได้รับการออกแบบมาเพื่อหลีกเลี่ยงทัศนคติที่ว่า "นี่ไม่ใช่งานของฉัน" และสนับสนุนการแบ่งปันข้อมูล การทำงานเป็นทีม และที่สำคัญที่สุดก็คือประสิทธิภาพการทำงานที่สูงขึ้นนั่นเอง

→ ดาวน์โหลดคู่มือการสร้างแรงจูงใจพัฒนาทีมให้มีประสิทธิภาพหรือ The Motivation Guide ได้ที่นี่

5. ส่งเสริมการอบรมข้ามสายงาน

มีปัจจัยสำคัญไม่กี่อย่างในการสร้างทีมที่ประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพ นั่นก็คือ ความรู้ ความร่วมมือ ความคิดสร้างสรรค์ และความมั่นใจ หากปราศจากปัจจัยพื้นฐานสี่ประการนี้แล้ว มีโอกาสสูงที่ทีมจะล้มเหลว เพื่อส่งเสริมให้ทีมของคุณแสดงลักษณะทั้ง 4 นี้ ผู้บริหารจะต้องอนุญาตและส่งเสริมให้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก การแลกเปลี่ยนความรู้และความร่วมมือที่จะเกิดขึ้นระหว่างทีมนั้นมีค่าอย่างยิ่ง และเพื่อเพิ่มความร่วมมือ ความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ และความมั่นใจให้กับทีม ผู้นำและผู้จัดการควรจะลดการประชุมที่ใช้เวลานานและเกิดขึ้นบ่อยโดยไม่จำเป็น และสร้างห้องประชุมขนาดเล็กที่พนักงานเข้าถึงได้ นำระบบการฝึกอบรมหรือการศึกษาข้ามสายงานไปใช้ และส่งเสริมการรับ Feedback เชิงสร้างสรรค์จากหน่วยงานภายนอกอื่น ๆ

การฝึกอบรมข้ามสายงาน หรือ การฝึกอบรมระหว่างแผนก ที่จัดขึ้นเป็นประจำจะช่วยให้พนักงานได้รับรู้และมีโอกาสได้แบ่งปันข้อมูลที่อาจมีประโยชน์กับแผนกอื่น ๆ และยังเป็นวิธีกระตุ้นการพัฒนาอาชีพอีกด้วย เนื่องจากสิ่งนี้จะช่วยให้สมาชิกในทีมมีความเข้าใจดีขึ้นว่าส่วนใดของงานที่เหมาะกับความสนใจและทักษะของพวกเขามากที่สุด

6. ดำเนินการและวัดผลการดำเนินการ

สิ่งที่สำคัญพอ ๆ กับการกำหนดเป้าหมายคือเมื่อกำหนดเป้าหมายนี้แล้ว จะต้องมีการวัดผลอย่างแม่นยำด้วย ทีมผู้นำต้องกำหนดกรอบเวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่มีร่วมกัน กำหนดเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการวัดความสำเร็จ และมอบหมายงานหรือความรับผิดชอบส่วนบุคคลให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม ผู้นำควรจัดตั้งการประชุมอย่างสม่ำเสมอโดยมีจุดประสงค์เพื่อตรวจดูให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนกำลังรับผิดชอบต่อหน้าที่และงานที่ได้รับมอบหมาย ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ผู้นำจะรู้สึกว่าต้องใช้แรงและความตั้งใจอย่างมากเพื่อขับเคลื่อนการดำเนินการนี้ แต่อย่าลืมว่าการทำงานเป็นทีมและความร่วมมือกันอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็นในกำจัดวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโล

“The Silo Mentality” เป็นอุปสรรคของการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำที่ต้องการกำจัดวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโลและสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแรงให้กับองค์กรควรดำเนินการจัดการสร้างวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีร่วมกันตั้งแต่ระดับบนลงล่าง สร้างความร่วมมือและส่งเสริมการฝึกอบรมระหว่างแผนก และสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในการทำงานที่นำไปสู่เป้าหมายที่มีร่วมกัน ที่สำคัญ ผู้นำต้องอย่าลืมวัดผลการดำเนินการเพื่อให้รู้ว่าวิธีที่ทีมใช้อยู่นั้นให้ผลดีหรือไม่