การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานจากเดิมที่เคยทำที่ออฟฟิศแล้วเปลี่ยนมาเป็นการทำงานระยะทางไกลหรือการทำงานจากที่บ้าน (WFH) เป็นผลกระทบที่เห็นได้อย่างชัดเจนจากการเกิดโรคระบาดตั้งแต่ปี 2020 และสถิติที่น่าสนใจเกี่ยวกับการทำงาน WFH ในปี 2022 นี้ก็คือ การทำงานทางไกลเพิ่มขึ้นมากถึง 159% ตั้งแต่ปี 2009 และมีองค์กรถึง 88% ให้การทำงานทางไกลเป็นการทำงานหลักขององค์กร

แต่อย่างไรก็ตามพบว่าผู้นำยังไม่พร้อมในการบริหารทีมทางไกล ข้อมูลจากผลการสำรวจของ Harvard พบว่า 40% ของผู้นำยังไม่พร้อมสำหรับการบริหารทีมทางไกล และ 41% พยายามทำให้สมาชิกในทีมที่ทำงานทางไกลรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กรและงานที่ทำ และในทางเดียวกัน มีพนักงานที่ทำงานจากที่บ้านเพียง 40% บอกว่าพวกเขารู้สึกได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้าของพวกเขา โดยความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับวิธีการทำงานร่วมกันของผู้จัดการหรือหัวหน้ากับพวกเขา และพบว่าพนักงานไม่ต้องการให้หัวหน้าทำงานด้วยกันแบบควบคุมหรือลงรายละเอียดมากจนเกินไป หรือที่เรารู้จักกันดีว่าการบริหารงานแบบ Micromanagement แต่พวกเขาอยากให้หัวหน้าเข้าใจให้มากขึ้นหรือที่เรียกว่า Micro-understanding โดย Raghu Krishnamoorthy ได้อธิบายในบทความ HBR ถึงคำว่า Micro-understanding ว่าคืออะไร พร้อมยกตัวอย่างให้เห็นชัดเจน และกล่าวถึงตัวอย่าง 3 สถานการณ์ที่สำคัญในการใช้ Micro-understanding ในการบริหารทีม นั่นก็คือ การจัดลำดับความสำคัญและการชี้แจงงาน, การแก้ไขปัญหา, และการพูดคุยไถ่ถามสารทุกข์สุขดิบและแสดงถึงความห่วงใยพนักงาน

ปัจจุบันค่อนข้างชัดเจนแล้วว่าการทำงานทางไกลหรือทำงานจากที่บ้านจะยังคงเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการ WFH 100% หรือการทำงานแบบ Hybrid ที่มีการทำงานทั้งที่ออฟฟิศและที่บ้าน และสิ่งนี้เองที่ทำให้ผู้จัดการหรือหัวหน้างานกังวลเกี่ยวกับการบริหารทีมเพื่อให้ทุกคนในทีมทำงานสำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายได้อย่างดีที่สุด ผู้จัดการหลาย ๆ คนจึงอยากให้สมาชิกกลับเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศด้วยกันอีก แต่นั่นไม่ง่ายเลยเพราะพนักงานจะต่อต้านและบางรายถึงกับจะลาออกเลยทีเดียว

การบริหารแบบ Micro-understanding

Raghu พบว่าพนักงานต้องการทำงานร่วมกันกับผู้จัดการหรือหัวหน้าของพวกเขา โดยอยากให้ผู้จัดการอยู่กับพวกเขา ลงมือปฏิบัติงานจริง และทำงานแบบไม่ก้าวก่าย นั่นก็คือพนักงานไม่ต้องการให้หัวหน้าทำงานด้วยกันแบบ Micromanagement แต่พวกเขาอยากให้หัวหน้าเข้าใจให้มากขึ้นหรือที่เรียกว่า Micro-understanding

Micromanagement มีลักษณะจำกัดที่มีการจัดการที่ยุ่งยาก บ่อนทำลายความไว้วางใจ ไม่ให้อำนาจตัดสินใจในการทำงานแก่สมาชิกในทีม ซึ่งจะมาในรูปแบบการรีวิวงานละเอียดยิบ มีเช็กลิสต์ยาวเหยียด และการอนุมัติงานหลายลำดับชั้น ส่วน Micro-understanding ในที่นี้คือการนำตัวเองเข้าไปรวมอยู่ในเวิร์กโฟล์วการทำงานของทีมและแก้ไขปัญหาแบบทางไกลได้ ผู้จัดการหรือหัวหน้างานที่บริหารทีมแบบ Micro-understanding สามารถบอกได้ถึงจุดเปราะบางหรือจุดอ่อนของทีม และสามารถสร้างเรดาร์ที่คอยตรวจจับจุดที่มีปัญหาที่เกิดขึ้นภายในทีมได้ ซึ่งการจัดการทีมแบบ Micro-understanding เป็นเรื่องของ

  1. ความไว้ใจ แต่ต้องแน่ใจได้ว่าจะไม่เกิดการกระทบกระทั่งกันแบบที่ไม่ได้คาดคิดไว้
  2. การมอบหมายงาน แต่ต้องอยู่ด้วยเพื่อช่วยให้สมาชิกในทีมทำงานได้โดยไม่สะดุด
  3. ความยืดหยุ่น แต่ต้องคอยสังเกตสัญญาณเตือนสิ่งผิดปกติเสมอ

การบริหารจัดการทีมที่ทำงานทางไกลแบบ Micro-understanding

ผู้จัดการหรือหัวหน้าต้องดำเนินการดังต่อไปนี้

  1. เป็นผู้จัดการที่เป็นผู้ที่ทำให้เกิดขึ้น ไม่ใช่ผู้ที่บังคับให้เกิดขึ้น
    ไม่ว่าจะเป็นการทำงานในรูปแบบใด แต่บทบาทหน้าที่ของผู้จัดการก็ยังคงเหมือนเดิมคือสร้างแรงจูงใจให้สมาชิกในทีมและจัดทรัพยากรที่มีเพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในขณะที่ สิ่งที่ต้องทำของผู้จัดการยังเหมือนเดิม แต่วิธีการทำนั้นได้เปลี่ยนแปลงไป ผู้จัดการหลายคนยังคงกังวลว่าจะบริหารจัดการทีมอย่างไรเมื่อไม่ได้พบเจอกัน บ่อยครั้งที่การปรากฏตัวหรือการต้องเห็นหน้ากันในขณะทำงานถูกตีความถึงการมี Productivity ในการทำงาน แต่อย่างไรก็ตาม ข้อมูล Productivity ในช่วงที่เกิดโรคระบาดแสดงให้เห็นว่าหลายคนสามารถทำงานมี Productivity ได้โดยไม่ต้องคอยติดตามดูขณะทำงานหรือต้องปรากฏตัวที่ออฟฟิศ
    ในปี 2020 พนักงานเริ่มมองเห็นคุณค่าในบทบาทของผู้จัดการหรือหัวหน้าของตนเองในระหว่างการทำงานจากที่บ้านแบบเต็มเวลา ผู้จัดการมีประโยชน์อย่างมากต่อพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้จัดการมุ่งเน้นเรื่องการจัดการผลลัพธ์ของการทำงาน มากไปกว่านั้นพนักงานยังมองเห็นว่าผู้จัดการของพวกเขามีส่วนช่วยให้งานสำเร็จลุล่วงไปได้เมื่อพวกเขาต้องทำงานจากทางไกล พวกเขาคาดหวังว่าผู้จัดการจะใช้เวลาและพยายามช่วยลดอุปสรรคในการติดต่อสื่อสาร การทำงานร่วมกันในทีม และช่วยโค้ช ตลอดจนไปถึงจัดการประสิทธิภาพการทำงาน
  2. อยู่ในเกมแต่ไม่ต้องลงสนาม
    การบริหารและจัดการทีมจากทางไกลเป็นเรื่องของความสมดุลในการดูแลสมาชิกในทีม โดยถ้าผู้จัดการดูแลจนมากจนเกินไป เข้าไปตรวจสอบ ติดตามงาน และแก้ไขงานตลอดเวลา ก็จะทำให้สมาชิกในทีมรู้สึกถึงการ Micro-management หรือถ้าผู้จัดการไม่ค่อยได้ดูแล ติดตามงาน หรือหายไปเลย ก็จะทำให้สมาชิกในทีมทำงานไม่ไปในทิศทางเดียวกัน ต่างคนต่างทำส่วนของตน ซึ่งที่กล่าวมาทั้งสองแบบนี้ล้วนแต่ส่งผลเสียต่อ Productivity และขวัญกำลังใจของสมาชิกในทีม ดังนั้นการบริหารจัดการแบบ Micro-understanding จึงเข้ามามีบทบาทที่ผู้จัดการทำหน้าที่เป็นโค้ชที่มีส่วนร่วมในเกมเป็นอย่างมากแต่ไม่ได้ลงไปเล่นในสนามนั่นเอง
    ผู้นำที่อยู่กับพนักงานเสมอสามารถสร้างผลลัพธ์การทำงานได้ดีกว่าและเพิ่มความมีส่วนร่วมของพนักงานในสภาพแวดล้อมการทำงานแบบเสมือน การแสดงตนหรือการที่อยู่ก้บพนักงานเสมอนี้นำมาซึ่งการเข้าถึงได้ การมองเห็น การให้ความใส่ใจ การติดต่อสอบถามสารทุกข์สุขดิบรายบุคคลเป็นประจำ และการเป็นแหล่งทรัพยากรที่สำคัญให้พนักงานได้ทำงานของตนเองได้สำเร็จลุล่วง

ตัวอย่างสถานการณ์ที่จำเป็นต้องใช้การบริหารแบบ Micro-understanding

สถานการณ์แรก
การจัดลำดับความสำคัญและการชี้แจง
สภาพแวดล้อมการทำงานแบบเสมือนหรือจากทางไกลนี้ สิ่งสำคัญคือการที่สมาชิกในทีมต้องรู้ว่าใครต้องทำงานอะไร และทำให้เสร็จเมื่อไหร่ การบริหารจัดการแบบ Micro-understanding ทำให้เข้าใจว่าการจัดลำดับความสำคัญของงานต้องละเอียดเพียงใดเพื่อให้การทำงานร่วมกันเพื่อผลิตสินค้าให้ทันเวลาและได้คุณภาพตามที่กำหนดไว้

สถานการณ์ที่สอง
การแก้ไขปัญหา
ในการทำงานแบบทางไกลนี้ การแก้ไขปัญหาจะเกี่ยวข้องกับการเซ็ตระบบการแจ้งเตือนปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้และสามารถแก้ไขปัญหานี้ได้ทันตามเวลา ซึ่งหมายถึงว่าผู้จัดการต้องพัฒนาความสามารถในการสแกนหาจุดอ่อนและอุปสรรคอย่างต่อเนื่องและทันท่วงที ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการท่านหนึ่งได้บอกกับสมาชิกในทีมไว้ว่าสามารถเรียกประชุมทีมได้ทุกเมื่อเมื่อพบว่ามีบางสิ่งในงานผิดปกติ โดยเรียกสิ่งนี้ว่า การสั่นระฆังที่หอระฆังหมู่บ้านเมื่อรู้สึกถึงอันตรายที่กำลังเข้ามา อาจจะเป็นปัญหาเล็กที่อาจขยายใหญ่ขึ้นได้ ปัญหาที่ต้องการความช่วยเหลือจากสมาชิกในทีม หรือปัญหาที่เป็นปัญหาใหญ่และต้องได้รับการแก้ไขในทันที สิ่งนี้เป็นความรับผิดชอบของสมาชิกทุกคนที่จะเรียกประชุมทีมและต้องแน่ใจได้ว่าทุกคนที่เข้าประชุมมีส่วนเกี่ยวข้องในการช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น หน้าที่ของผู้จัดการก็คือคอยให้ความช่วยเหลือและช่วยแก้ไขปัญหา ซึ่งในสภาพแวดล้อมการทำงานจากทางไกลนี้ หน้าที่ความรับผิดชอบในการเรียกประชุมเป็นของทุกคนในทีม และสิ่งนี้ช่วยให้ผู้จัดการหรือหัวหน้าทีมได้ถอยกลับมาสังเกตรูปแบบของปัญหาที่ตนต้องดูแลเป็นพิเศษได้

สถานการณ์ที่สาม
การเช็กอินหรือถามไถ่สารทุกข์สุขดิบและแสดงถึงความห่วงใยสมาชิกในทีม
การถามไถ่สารทุกข์สุขดิบหรือการเช็กอินกับสมาชิกในทีมเป็นการสร้างความเชื่อใจและความสัมพันธ์ในทีม การทำงานทางไกลนี้จะขาดโอกาสในการสร้างความสัมพันธ์หรือเชื่อมต่อระหว่างกันอยู่ตลอดเวลาโดยธรรมชาติอยู่แล้ว ดังนั้นจึงต้องสร้างโอกาสเหล่านี้ขึ้นมาในทีม ขณะที่การเช็กอินเป็นที่นิยมกันอย่างมากในช่วงเริ่มต้นของวิกฤตการระบาดใหญ่ แต่การเช็กอินนี้ก็ได้ถูกลดทั้งความถี่และความสำคัญลงเรื่อย ๆ โดยผู้จัดการมีความรู้สึกเหนื่อยล้ากับการรับฟังหรือการระบายอารมณ์ของสมาชิกในทีม แต่อย่างไรก็ตาม การเช็กอินยังเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำงานจากทางไกล เพราะพนักงานเห็นว่าผู้จัดการเป็นตัวเชื่อมระหว่างพวกเขากับองค์กร

ไม่ว่าจะชอบหรือไม่ชอบก็ตาม ผู้จัดการต้องคอยดูแลและให้ความช่วยเหลือในการเยียวยาจิตใจและอารมณ์ของพนักงานเป็นลำดับแรก ๆ ซึ่งผู้จัดการที่ไม่มีทักษะในการดูแลคนนั้นจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าการเช็กอินเป็นการตรวจสอบพวกเขาอยู่ คนที่ไม่เคยแสดงความรู้สึกเห็นอกเห็นใจผู้อื่นและทำให้ทีมมีความรู้สึกเหินห่างกัน และที่น่ากลัวไปกว่านั้นคือความยืดหยุ่นแบบปลอม ๆ ตัวอย่างเช่น หัวหน้าถามพนักงานว่าทำไมไม่หยุดช่วงบ่ายวันศุกร์ที่บริษัทเพิ่งออกนโยบายว่าให้หยุดได้ (นโยบายส่งเสริมความยืดหยุ่น) พนักงานบอกว่าหยุดก็ได้แต่หัวหน้าสามารถเลื่อนส่งงานวันจันทร์หน้าให้ได้ไหม หัวหน้าบอกว่าคุณสามารถหยุดได้นะและก็ยังสามารถส่งงานเช้าวันจันทร์ได้ด้วย ซึ่งพนักงานกล่าวว่าสถานการณ์นี้เป็น ความยืดหยุ่นแบบปลอม ๆ

พนักงานรู้สึกชื่นชมความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์หรือสร้างการเชื่อมต่อกันในทีมของผู้จัดการของพวกเขา เช่น การส่งข้อความในช่วงเย็นหาพนักงานว่า เขารู้สึกขอบคุณที่มีพนักงานคนนี้ภายในทีม ซึ่งการทำสิ่งนี้ส่งผลต่อความไว้วางใจมากกว่าขั้นตอนหรือโปรแกรม Recognition ที่เป็นทางการเสียอีก เช่นเดียวกันกับที่พนักงานมีความรู้สึกเบื่อหน่ายกับการถูกบังคับให้เข้าร่วมกิจกรรม แต่พวกเขากลับรู้สึกดีมากกว่ากับการกล่าวถึงความสำเร็จหรืออวยพรวันเกิดของสมาชิกในทีมในตอนต้นของการประชุมทีม ซึ่งการทำให้การทำงานแบบทางไกลให้คนยังมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันนี้ถือได้ว่าเป็นศิลปะสำหรับผู้นำที่นำทีมที่ทำงานทางไกล และสิ่งนี้เป็นวิธีที่ไม่ชัดเจนนักแต่เกิดจากความตั้งใจในการทำให้เกิดขึ้น

Micromanagement เป็นอุปสรรคหรือสิ่งกีดขวางสำหรับพนักงาน แต่ Micro-understanding เป็นทรัพยากรของพนักงาน

ในขณะที่โลกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Micro-understanding นำเสนอรูปแบบการบริหารจัดการพนักงานที่ทำงานอยู่คนละที่และทำงานจากทางไกล สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้จัดการเรียนรู้ที่จะขับเคลื่อนทีมของตนเองในอีกวิถีหนึ่งที่เหมาะสม


Happily.ai สามารถช่วยเหลือผู้นำและผู้จัดการในการบริหารทีมด้วย Micro-understanding โดยเราจะเป็นเรดาร์ที่คอยตรวจจับจุดเปราะบางหรือจุดที่มีปัญหาที่เกิดขึ้นภายในทีม ด้วยการเช็กอินรายวันด้วย Pulse Survey ที่คอยถามความรู้สึกของพนักงานในทุกวัน ให้และรับ Feedback ในการทำงานผ่าน Peer Feedback และเสริมสร้างความสัมพันธ์ของสมาชิกในทีมด้วยการชื่นชมและขอบคุณการทำงานของเพื่อนร่วมทีม เข้าร่วม Community และการทำกิจกรรม Virtual ผ่านแอป สนใจศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่เว็บไซต์ของเรา

Happily.ai | เวทย์มนตร์เบื้องหลังทีมที่มีความสุขและมีสมรรถนะสูง
ให้ทีมของคุณทำงานได้ดีที่สุด โดยการได้รับการมีส่วนร่วมและความผูกพันของพนักงาน ปลูกฝังค่านิยม และความสัมพันธ์ที่ดี ที่ช่วยสร้างที่ทำงานที่คนรัก!

ข้อมูลอ้างอิง:

https://hbr.org/2022/10/what-great-remote-managers-do-differently

Share this post