ผู้นำค้นหาและพัฒนา Talent ในองค์กรได้อย่างไร?

ในโลกของการทำงานที่เต็มไปด้วยความท้าทายและความไม่แน่นอน หลาย ๆ องค์กรต่างก็มีความต้องการที่จะค้นหาคนที่สามารถเป็นผู้นำในรุ่นต่อไปเพื่อรับมือกับความท้าทายเหล่านั้น

แต่คุณในฐานะผู้นำองค์กรหรือผู้จัดการ จะรู้ได้อย่างไรว่าผู้สมัครงานและพนักงานคนไหนมีทักษะและศักยภาพมากพอที่จะพาองค์กรของคุณไปสู่การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ทักษะหลาย ๆ อย่างในการทำงานสามารถฝึกสอนได้ ตัวอย่างเช่น วิธีโน้มน้าวและชักชวนอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ในขณะเดียวกันก็มีทักษะอื่น ๆ ที่อาจฝึกฝนได้ยากกว่า เช่น การคิดเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นเมื่อผู้จัดการต้องพิจารณาถึงศักยภาพของบุคคลที่จะประสบความสำเร็จในบทบาทความเป็นผู้นำรุ่นใหม่ ผู้จัดการควรมองหาทักษะต่าง ๆ ในด้านใดบ้าง

ตัวบ่งชี้ที่ส่งสัญญาณถึงความสามารถในการเป็นผู้นำ

James Intagliata, Jennifer Sturman และ Stephen Kincaid ผู้เขียนบทความใน Harvard Business Review ได้พัฒนาและนำเสนอ Model สำหรับการค้นหา Talent ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำ (Leadership Potential) ซึ่งการประเมินนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการทำงาน แต่คาดการณ์ได้จากจากพฤติกรรมที่สังเกตและวัดค่าได้ จากฐานข้อมูลของการประเมินผู้สมัครงานทั้งในบริษัทภาครัฐและเอกชนมากกว่า 23,000 คน James, Jennifer และ Stephenได้ทำการวิเคราะห์ข้อมูลในเชิงลึกของผู้สมัครจำนวน 1,500 คน ซึ่งมีตั้งแต่ผู้สมัครจบใหม่ไปจนถึงระดับผู้ที่อยู่ในตำแหน่งผู้นำระดับสูง ผู้เขียนได้ตรวจสอบพฤติกรรมของพวกเขาและแยกแยะตัวบ่งชี้ทางจิตวิทยา 3 ตัว ที่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำถึงความสามารถของแต่ละบุคคลในการจัดการกับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและเติบโตในบทบาทผู้นำใหม่ ดังนี้:

Cognitive quotient (CQ): วิธีที่พนักงานใช้ประโยชน์จากสติปัญญาของพวกเขา

Drive quotient (DQ): อะไรเป็นแรงผลักดันสำหรับพนักงานและพวกเขาใช้ความมุ่งมั่นเหล่านั้นอย่างไรบ้าง

Emotional quotient (EQ): วิธีที่พนักงานมีปฏิสัมพันธ์กับคนรอบข้าง

แม้ว่าตัวบ่งชี้ที่ส่งสัญญาณถึงความสามารถในการเป็นผู้นำในอนาคตเหล่านี้จะมีรากฐานมาจากสติปัญญา ความมุ่งมั่นในการทำงาน และรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่จะไม่เหมือนกับการทดสอบบุคลิกภาพและเครื่องมืออื่น ๆ ที่ใช้การวัดผลทางตัวเลข อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ทางจิตวิทยา 3 ตัวนี้สามารถตรวจจับวิธีที่พนักงานใช้คุณสมบัติหรือทักษะที่กล่าวมานี้ในการทำงาน และยังช่วยให้องค์กรมีวิธีในการประเมินศักยภาพในการเป็นผู้นำแบบที่เป็นรูปธรรม โดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์การทำงานที่ผ่านมาของผู้สมัครงาน

Cognitive quotient (CQ): ตัวบ่งชี้ทางสติปัญญา

หลาย ๆ องค์กรให้ความสำคัญกับความรู้ทางด้านการคิดวิเคราะห์เมื่อต้องประเมินความเป็นผู้นำของผู้สมัครงาน ซึ่งส่วนมากจะประเมินจากใบรับรองผลการเรียน การทดสอบทักษะในเรื่องต่าง ๆ และการสัมภาษณ์ ซึ่งออกแบบมาเพื่อประเมินความสามารถในการวิเคราะห์โดยตรง องค์กรมักจะเชื่อว่าคนที่ทำได้ดีในการทดสอบเหล่านี้ "ฉลาดพอ" ที่จะเรียนรู้สิ่งที่พวกเขาจำเป็นต้องรู้เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการทำงานอนาคต แต่จริง ๆ แล้วการพิจารณาแค่เพียงความรู้ทางด้านการคิดวิเคราะห์อาจไม่ยุติธรรมเท่าที่ควร เพราะองค์กรส่วนใหญ่มักจะชอบผู้สมัครที่เข้าเรียนในโรงเรียนระดับหัวกะทิ หรือ ผู้สมัครที่เคยมีประสบการณ์ทางสายอาชีพนั้นมาก่อน มากไปกว่านั้น องค์กรมักจะชอบผู้สมัครที่มีความรู้ทางทฤษฎีมากกว่าผู้ที่มีไหวพริบในทางปฏิบัติ

ในการประเมินตัวบ่งชี้ทางสติปัญญา ผู้นำและผู้จัดการต้องค้นหาพฤติกรรมที่สามารถบ่งชี้คนที่ใช้สติปัญญาของตนในการแก้ปัญหาได้อย่างถูกต้อง เช่น พวกเขามักจะถอยออกจากงานเล็กน้อยเพื่อมองสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองของผู้อื่นหรือไม่? ในการพิจารณาว่าจะดำเนินการไปทางไหน พวกเขาพยายามมองไปรอบ ๆ มุมต่าง ๆ เพื่อคาดคะเนสิ่งที่จะเกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดหรือไม่? เมื่อทำการตัดสินใจ แม้แต่ในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ พวกเขาคิดหรือไม่ว่าการตัดสินใจนั้นจะสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจได้อย่างไร?

Drive quotient (DQ): ตัวบ่งชี้ทางด้านความมุ่งมั่น

ความมุ่งมั่นในที่นี้ไม่ใช่แค่เพียงความต้องการในการทำงานให้เป็นเลิศ จรรยาบรรณในการทำงาน และความพากเพียรเท่านั้น แม้ว่าคุณสมบัติเหล่านี้จะมีความสำคัญ แต่ก็เป็นคุณสมบัติธรรมดาที่ผู้นำส่วนใหญ่มีอยู่แล้ว ความแตกต่างของตัวบ่งชี้ทางด้านความมุ่งมั่นนี้คือวิธีที่พนักงานสามารถใช้พลังและแรงผลักดันของพวกเขา ไม่ใช่แค่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของตัวเองให้สูงที่สุด แต่เพื่อพัฒนาและยกระดับความสามารถของผู้อื่นด้วย

ผู้ที่มีคะแนนด้านตัวบ่งชี้ทางด้านความมุ่งมั่นสูง จะก้าวข้ามขีดจำกัดของตนเองและโจมตีกับความท้าทายใหม่ ๆ ด้วยความสนุกและเพลิดเพลิน พวกเขายังมีความยืดหยุ่นหรือความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง (Resillience) อีกด้วย ดังนั้น เมื่อพวกเขาพบกับความพ่ายแพ้หรือความล้มเหลว พวกเขามักจะรีเซ็ตตัวเองใหม่แล้วลองอีกครั้ง สิ่งสำคัญที่สุดคือพวกเขาจะพยายามปรับปรุงตัวเองอย่างต่อเนื่องทั้งในความสามารถส่วนบุคคลและในการทำงานที่ส่งผลต่อองค์กร

Emotional quotient (EQ): ตัวบ่งชี้ทางด้านความฉลาดทางอารมณ์

หลาย ๆ องค์กรรู้ว่าพวกเขาต้องการผู้นำที่มีความฉลาดทางอารมณ์ แต่มักจะมุ่งเน้นไปที่ความฉลาดทางอารมณ์พื้นฐาน เช่น การตระหนักรู้ในตนเอง (Self-awareness) การเข้าสังคมกับผู้คน และความสามารถในการอ่านบรรยากาศและสถานการณ์รอบตัว ซึ่งทักษะเหล่านี้จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ

ในการค้นหาบุคคลที่มีคะแนนด้านตัวบ่งชี้ทางด้านความฉลาดทางอารมณ์ ผู้นำและผู้จัดการควรมองหาพนักงานที่ Engage หรือรู้สึกมีส่วนร่วมในองค์กรและงานที่ทำเพื่อสร้าง Impact ตัวอย่างเช่น คนที่หาข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับสิ่งต่าง ๆ มาเพื่อโน้มน้าวผู้ที่เกี่ยวข้องและเจรจาผลลัพธ์ให้สำเร็จได้ นอกจากนี้ผู้จัดการต้องมองหาคนที่มีความสามารถและมีความเต็มใจที่จะพูดคุยสื่อสารในหัวข้อที่ยากที่จะสื่อสารด้วยความกล้าหาญและความเห็นอกเห็นใจ

การทดสอบ Model

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา Model นี้ได้ถูกทดลองใช้อย่างกว้างขวางเพื่อตรวจสอบความถูกต้องและเพื่อนำผลการวิจัยที่ได้ไปใช้ในเรื่องต่าง ๆ ในการศึกษาข้อมูลที่ศึกษาพฤติกรรมของพนักงานตาม Model นี้ ในช่วงก่อนที่พวกเขาจะได้รับตำแหน่งเป็นผู้นำ พบว่าตัวบ่งชี้ทั้งสาม (CQ, DQ และ EQ) สามารถแยกแยะความแตกต่างได้อย่างแม่นยำ ระหว่างพนักงานที่จะได้เลื่อนขั้นสู่ตำแหน่ง C-suite และพนักงานที่ไม่ได้รับการเลื่อนขั้นในเวลาต่อมา

การใช้ Model นี้ในการตัดสินใจเรื่องการจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่ง มีประสิทธิภาพมากกว่าและให้ผลดีกว่าการตัดสินใจการจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่งแบบทั่ว ๆ ไป

อีกหนึ่งการศึกษาข้อมูล James, Jennifer และ Stephen ได้ใช้ Model นี้เพื่อประเมินศักยภาพของผู้สมัครงานมากกว่า 1,800 คน ในด้านความเป็นผู้นำและในบทบาทหน้าที่การงานอื่น ๆ โดยไม่ได้แบ่งปันการให้คะแนนนี้กับผู้จัดการหรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในขั้นตอนการจ้างงาน ผู้จัดการสามารถตัดสินใจด้วยตนเองเกี่ยวกับการจ้างงานและการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ได้รับเข้าทำงานในภายหลัง การศึกษาครั้งนี้พบว่า พนักงานที่ได้คะแนนสูงในการประเมินศักยภาพโดยใช้ Model นี้ มีแนวโน้มที่จะได้รับการประเมินจากผู้จัดการของพวกเขาในฐานะผู้ที่ทำผลงานดีที่สุดในปีแรกมากกว่าถึง 3 เท่า และยิ่งมีแนวโน้มมากกว่าเดิมที่จะเป็นผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดีที่สุดในปีที่สอง ปีที่สามและแม้กระทั่งปีที่สี่ พนักงานเหล่านี้ยังมีโอกาสน้อยมากที่จะถูกบริษัทไล่ออก

ผลลัพธ์ของการศึกษาเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่า Model นี้ไม่ได้วัดแค่เพียงทักษะในการทำงานเท่านั้น แต่เป็นรูปแบบการคิดและการทำงานที่จะนำไปสู่การเติบโตและความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง

ขั้นตอนในการใช้ Model นี้เพื่อพัฒนา Talent ที่มีศักยภาพ

1. ให้ความรู้แก่ผู้จัดการเกี่ยวกับสิ่งที่ควรมองหา

เมื่อต้องทำการคัดเลือกพนักงาน ทำการประเมินผลการปฏิบัติงาน และคัดเลือกพนักงานที่จะได้รับโอกาสในการพัฒนาทางอาชีพ ผู้จัดการต้องรู้วิธีค้นหาทักษะทางด้าน CQ, DQ และ EQ ในผู้สมัครงานหรือพนักงานที่อาจไม่มีประวัติการทำงานหรือมีภูมิหลังที่สอดคล้องกับผู้นำในรุ่นก่อน ๆ

2. พัฒนา "รูปแบบโปรไฟล์คนที่มีศักยภาพ"

รูปแบบโปรไฟล์นี้จะเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและกระบวนการพัฒนา Talent ผู้จัดการสามารถส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพของพนักงานโดยการประเมินทักษะทางด้าน CQ, DQ และ EQ ของพนักงาน และให้การฝึกสอน (Coaching) เกี่ยวกับวิธีพัฒนาและปรับแต่งทักษะเหล่านั้น

3. ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมกับหน่วยงานอื่น ๆ

การให้พนักงานเข้าร่วมการประชุมกับผู้นำระดับสูงและมอบหมายงานที่ทำให้พวกเขาจำเป็นต้องมีส่วนร่วมกับส่วนงานอื่น ๆ ขององค์กร จะช่วยเสริมสร้างทักษะทางด้านสติปัญญาให้กับพนักงาน พนักงานจะได้สังเกตและรับรู้มุมมองที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับธุรกิจ พวกเขาจะสามารถค้นพบวิธีเชื่อมโยงจุดต่าง ๆ ในหน่วยงานหรือฟังก์ชันงานต่าง ๆ การส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการประชุมและงานต่าง ๆ ภายนอกองค์กรและยังอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน จะช่วยให้พวกเขาได้รับรู้ถึงปัญหาและคำถามที่อยู่ในใจของผู้นำนอกองค์กรของตัวเอง

4. ให้โอกาสพนักงานในการทำสิ่งใหม่ ๆ ที่ยากกว่าเดิม

จัดให้พนักงานที่มีความต้องการที่จะเติบโตทางหน้าที่การงานได้มีโอกาสเข้าสู่ตลาดหรือส่วนต่าง ๆ ของธุรกิจเพื่อเสริมสร้างทักษะทางด้านความมุ่งมั่นและการใช้พลังเพื่อผลักดันตัวเองในการทำงาน เช่น จัดทีมที่ใหญ่ขึ้นเพื่อให้พนักงานได้ดูแลและจัดการ จากนั้นให้คอยดูว่าพวกเขาทำอะไรเพื่อผลักดันตัวเองให้ทันรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนี้ พวกเขารอที่จะให้คุณบอกว่าต้องฝึกฝนทักษะใดเพิ่มเติม หรือพยายามแสวงหา Feedback เกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง

5. สร้างโอกาสในการเชื่อมต่อให้กับพนักงาน

เพื่อช่วยเสริมสร้างทักษะทางด้านความฉลาดทางอารมณ์ ให้เริ่มต้นจากวัฒนธรรมองค์กร ผู้จัดการต้องทำให้พนักงานมีความคุ้นเคยกับ "กฎที่ไม่ได้เขียนไว้" สำหรับการมีส่วนร่วมซึ่งกันและกันในองค์กร เมื่อพวกเขาสามารถจัดการกับสิ่งเหล่านั้นได้แล้ว มอบหมายให้พวกเขามีหน้าที่ในการทำความรู้จักกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ด้วยวัตถุประสงค์เพื่อการสร้างความสัมพันธ์และพัฒนาความสัมพันธ์อย่างชัดเจน คุณยังสามารถแนะนำพนักงานให้รู้จักกับเครื่องมือที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจตัวเองอย่างลึกซึ้งมากขึ้น วิธีการเชื่อมต่อกับบุคคลอื่น ๆ สิ่งที่สามารถทำให้ผู้อื่นสนใจ และวิธีพูดคุยเกี่ยวกับความต้องการของผู้อื่น

ทักษะที่ได้กล่าวมาทั้ง 3 ด้าน (CQ, DQ และ EQ) ต่างก็มีคุณค่าในตัวเอง แต่การมองหาทักษะเหล่านี้ร่วมกัน จะสามารถช่วยองค์กรของคุณค้นหาและพัฒนา Talent ที่จะเป็นผู้นำในรุ่นต่อไป ซึ่งจะเป็นคนสำคัญในการนำทางในการจัดการกับความท้าทายในอนาคต การค้นหา Talent โดยการประเมินจากทักษะทางด้านสติปัญญา ความมุ่งมั่น และ ทักษะการเข้าสังคม จะช่วยให้ผู้นำองค์กรและผู้จัดการสามารถเข้าถึงกลุ่มคนที่กว้างและหลากหลายขึ้น ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำ