แนวการปฏิบัติในการเป็นโค้ชที่ดีสำหรับผู้จัดการ

ในสถานการณ์ปัจจุบันการค้นหาพนักงานที่มีความสามารถหรือแม้กระทั่งการรักษาพนักงานเหล่านี้ไว้กับองค์กรเป็นเรื่องที่เริ่มมีความยุ่งยากมากขึ้น เพราะเพียงแค่ผลตอบแทนเป็นหลักยังไม่เพียงพอและไม่ตอบโจทย์ ยังมีปัจจัยอีกมากมายที่ช่วยรักษา Talent ไว้กับองค์กร และปัจจัยหนึ่งที่สำคัญคือการให้ความสำคัญต่อการเติบโตและก้าวหน้าของพนักงาน และการโค้ชจากผู้จัดการทีมหรือหัวหน้าทีมก็มีส่วนสำคัญในการช่วยพนักงานในเรื่องนี้ ดังนั้นผู้จัดการที่มีทักษะในการโค้ชจึงมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการเพิ่ม Talent Retention ในองค์กร

การโค้ชในที่ทำงาน (Coaching)

การโค้ชในที่ทำงานเป็นการเชื่อมโยงกับพนักงาน การสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาทำงานได้ดีที่สุดในแบบของตนเอง และช่วยให้พัฒนาและเติบโตต่อไป และยังรวมไปถึงการท้าทายให้พนักงานสามารถหาคำตอบที่พวกเขากำลังมองหาอยู่ได้ด้วยตนเอง การโค้ชมีประโยชน์เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและส่งผลถึงการมี Productivity ที่เพิ่มสูงขึ้น ผู้นำที่ดีสามารถโค้ชสมาชิกในทีมเพื่อช่วยให้ปรับตัวต่อสถานการณ์ใหม่ ๆ ได้ ช่วยพัฒนาทักษะ และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพวกเขา

และทักษะการโค้ชนี้เป็นทักษะที่สำคัญสำหรับผู้นำที่ต้องมี โดยผู้นำสามารถใช้วิธีและเทคนิคการโค้ชในสถานการณ์ที่เหมาะสม และยังสามารถโค้ชได้อย่างมีประสิทธิภาพแม้ว่าจะไม่รู้คำตอบทั้งหมดหรือไม่ต้องบอกพนักงานว่าต้องทำอะไร

ขั้นตอนของแนวการปฏิบัติในการเป็นโค้ชที่ดีสำหรับผู้จัดการ

ในบทความก่อนหน้าเราได้กล่าวถึงการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ด้วยการเปลี่ยนผู้จัดการให้เป็น Coach ซึ่งได้กล่าวถึงโมเดลในการโค้ชที่มีชื่อเสียงอย่าง GROW Model และยังนำเสนอ 4 วิธีที่ทำให้การโค้ชเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย ส่วนในบทความนี้จะนำเสนอขั้นตอนของแนวการปฏิบัติหลัก ๆ ในการพัฒนาทักษะการโค้ชที่ดีของ Ed Batista จาก Havard Business Review โดยที่การโค้ชของแต่ละคนจะเป็นไปตามสไตล์ของตนเอง ผู้จัดการสามารถค้นหาเรียนรู้และทำความเข้าใจถึงวิธีการโค้ชได้จากสามการดำเนินการ ดังนี้

ถาม
การถามคำถามที่ดีเป็นทักษะที่สำคัญอย่างหนึ่งของผู้นำ และการถามคำถามนี้ยังเป็นการดำเนินการที่สำคัญอย่างหนึ่งในการโค้ชอีกด้วย ซึ่งการโค้ชเริ่มด้วยการสร้างพื้นที่ให้พนักงานได้เติมเต็มคำตอบลงไป และปกติควรเร่ิมกระบวนการนี้ด้วยการถามคำถามปลายเปิด
การสร้างบทสนทนาสำหรับการโค้ชจะเริ่มจากคำถามว่า “คุณอยากจะเริ่มจากตรงไหนดี” สิ่งนี้เป็นส่วนสำคัญในการสร้างการตอบรับไม่ว่าเรื่องที่ต้องการพูดคุยจะเป็นเรื่องอะไรก็ตาม และช่วยหลีกเลี่ยงการทึกทักเอาเองจนทำให้การสนทนาเป็นไปอย่างจำกัด

ในฐานะผู้จัดการ คุณเองอาจต้องการกำหนดขอบเขตการสนทนา หรืออย่างน้อยทำให้แน่ใจได้ว่าวาระการประชุมนี้ตอบโจทย์จุดประสงค์การประชุม แต่สิ่งสำคัญคือต้องทำเท่าที่จำเป็น และปล่อยให้พนักงานของคุณบอกถึงความกังวลและประเด็นที่สำคัญของพวกเขา สิ่งสำคัญที่สุดคือวาระการประชุมต้องชัดเจนและแสดงให้พนักงานรู้ว่าเรื่องของพวกเขามีความสำคัญ

จากหนังสือ Helping ของ former MIT professor Edgar Schein ได้กำหนดโหมดของการสอบถามที่มีความแตกต่างกันที่เราใช้เมื่อต้องการเสนอความช่วยเหลือ และส่ิงเหล่านี้สอดคล้องกับการสนทนาในการโค้ชได้เป็นอย่างดี ก็คือ

- ขั้นตอนแรก “Pure Inquiry” เป็นในการสอบถามเพื่อรวบรวมข้อมูล
- ขั้นตอนที่สอง “Diagnostic Inquiry” เป็นการสอบถามที่เน้นการดึงความสนใจของคนคนนั้นไปในด้านที่เฉพาะเจาะจงของเรื่องราวพวกเขา เช่น ความรู้สึกและการตอบสนอง สาเหตุหรือแรงจูงใจที่อยู่เบื้องหลัง หรือสิ่งที่ได้ทำลงไปหรือคิดที่จะทำ
- ขั้นตอนที่สาม “Confrontational Inquiry” เป็นการสอบถามที่เราท้าทายมุมต่าง ๆ ของเรื่องราวด้วยการแนะนำแนวคิดและสมมติฐานใหม่ ๆ แทนที่ความเข้าใจของพวกเขาในสถานการณ์ต่าง ๆ ด้วยความเข้าใจ ของเราในสถานการณ์นั้น ๆ

ในบทสนทนาของการโค้ชนั้นจำเป็นอย่างยิ่งในการรวบรวมหาข้อมูล ดังนั้นยิ่งคุณใช้เวลามากเท่าไรในการสอบถามแบบ “Pure Inquiry” ก็ยิ่งทำให้การสนทนามีแนวโน้มที่จะทำให้พนักงานของคุณสามารถหาวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ได้ด้วยตัวเอง ด้วยการค้นพบจากความใกล้ชิดและมีประสบการณ์ตรงต่อปัญหานั้น ๆ นั่นเอง
ฟัง
สำคัญอย่างยิ่งที่เราต้องแยกความแตกต่างให้ออกระหว่าง “การได้ยิน” และ “การฟัง” การได้ยินคือกระบวนการรับรู้ที่เกิดขึ้นภายใน นั่นก็คือเราซึมซับเสียง แปลสิ่งที่ได้ยิน และเข้าใจสิ่งที่ได้ยิน แต่การฟังเป็นขั้นตอนที่เกิดขึ้นทั่วทั้งร่างกายระหว่างบุคคลสองคนที่ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกได้ถึงการรับฟัง

การฟังในบริบทการโค้ชจำเป็นต้องใช้การสบตากันอย่างมากแต่ไม่ถึงกับจ้องจนอึดอัด แต่ต้องทำมากกว่าการพูดคุยทั่ว ๆ ไป ซึ่งการสบตานี้จะทำให้แน่ใจได้ว่าคุณสามารถเก็บข้อมูลให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ทั้งจากสีหน้า ท่าทาง และสำนวนการพูด อีกทั้งยังช่วยทำให้ผู้พูดรู้ถึงความตั้งใจฟังด้วยความสนใจและมีส่วนร่วมอย่างมาก

การฟังที่มีประสิทธิภาพต้องใช้สมาธิ ซึ่งการโค้ชนี้จะไม่เหมาะที่จะทำร่วมกับงานอื่น ๆ พร้อมกันหรือที่เรารู้จักกันดีว่าการทำงานแบบ Multitask หรือการทำงานหลาย ๆ อย่างพร้อม ๆ กัน เพราะขณะที่คุณทำงานอื่น ๆ อยู่คุณจะแค่ได้ยิน แต่จะเป็นไปไม่ได้ที่จะฟังในแบบที่ทำให้ผู้พูดรู้สึกได้ถึงการรับฟัง ดังนั้นจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องกำจัดสิ่งรบกวนที่จะเกิดขึ้นได้ระหว่างการโค้ช ไม่ว่าจะเป็นการปิดโทรศัพท์มือถือ ปิดคอมพิวเตอร์ และหาสถานที่ที่ไม่มีการรบกวน
เห็นอกเห็นใจ
ความเห็นอกเห็นใจกันไม่ได้เป็นความสามารถที่เพียงแต่เข้าใจมุมมองของผู้อื่นเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงสัมผัสถึงอารมณ์ของผู้อื่นจากการฟังหรือพูดคุยกัน หากไม่มีความเห็นอกเห็นใจกันแล้วคนอื่นก็ยังคงเป็นคนแปลกหน้าและคนที่ไม่รู้จักกันดีกับเรา ซึ่งเมื่อเราสามารถสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลให้เกิดขึ้นได้แล้วก็จะทำให้การโค้ชเกิดขึ้นได้ นอกจากนี้แล้วความเห็นอกเห็นใจยังเป็นองค์ประกอบหลักสิ่งหนึ่งของความฉลาดทางอารมณ์หรือที่เรารู้จักกันดีว่า EQ ด้วย

กุญแจสำคัญอย่างหนึ่งของความเห็นอกเห็นใจกันพบได้ในงานของ Brené Brown, โปรเฟสเซอร์ที่มหาวิทยาลัย Houston ซึ่งทำงานและให้ความสนใจในหัวข้อ ความอ่อนแอ (Vulnerability), ความกล้าหาญ (Courage), ความมีคุณค่า (Worthiness) และความอับอาย (Shame)โดยที่ Brown นิยามคำว่า “ความอับอาย” ว่าเป็น ความรู้สึกเจ็บปวดอย่างรุนแรงหรือประสบการณ์ของการเชื่อว่าตัวเองมีข้อบกพร่องจนไม่คู่ควรได้รับความรักและการเป็นเจ้าของ Brown ยังได้กล่าวอีกว่า ความเห็นอกเห็นใจเป็นยาถอนพิษของความอับอาย เมื่อพนักงานต้องการความช่วยเหลือจากคุณแสดงว่าเขามักจะพบความอับอายในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง อาจจะเป็นความอับอายเล็ก ๆ น้อย ๆ จนไปถึงเมื่อปัญหายิ่งหนักขึ้น นั่นก็แสดงว่าเขารู้สึกอับอายมากยิ่งขึ้น ความรู้สึกและการแสดงออกถึงความเห็นอกเห็นใจเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ช่วยให้ผู้อื่นสามารถลดความรู้สึกอับอายลงได้และเริ่มที่จะคิดหาวิธีแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์

แต่มีข้อควรระวังเมื่อเรามีความเห็นอกเห็นใจเป็นนิสัยอาจส่งผลตรงกันข้ามก็เป็นได้ โดยที่โค้ชชาวแคนนาดา Michael Sahota อธิบายถึงกับดักบางอย่างที่เราอาจเจอเมื่อเราแสดงความเห็นอกเห็นใจนั่นก็คือ เราเปรียบเทียบปัญหาของเรากับผู้อื่น เช่นบอกว่าปัญหาเราใหญ่กว่า, พยายามคิดในเชิงบวกมากเกินไป เช่นให้มองโลกในแง่ดี, หรือตรงไปสู่การแก้ไขปัญหาโดยไม่ได้สนใจความรู้สึกของผู้ได้รับการโค้ช ณ ตอนนั้น

อีกสิ่งหนึ่งที่ต้องรู้คือการแสดงความเห็นอกเห็นใจไม่ได้เป็นสิ่งกีดขวางระหว่างคุณกับคนที่ยึดถือมาตรฐาน คุณอาจจะกลัวว่าการแสดงความเห็นอกเห็นใจอาจเป็นข้ออ้างของการทำงานที่ประสิทธิภาพต่ำแต่สิ่งนี้เป็นการแบ่งแยกที่ผิด การแสดงความเห็นอกเห็นใจในความยากลำบากที่พนักงานของคุณต้องพบเจอเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการที่ช่วยให้พวกเขาสร้างการปรับตัวและความยืดหยุ่นและเรียนรู้จากความล้มเหลวเหล่านั้น หลังจากคุณได้รับรู้ถึงความรู้สึกและความยากลำบากของพนักงานแล้ว พนักงานเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะตอบสนองต่อความพยายามของคุณที่พยายามสร้างแรงจูงใจให้พวกเขาด้วยการทำงานที่มีประสิทธิภาพดีขึ้น

บทสรุป

ในฐานะผู้นำทีม คุณโค้ชทีมได้โดยไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนั้น ๆ ไม่ต้องฉลาดที่สุดหรือมีประสบการณ์มากที่สุด และก็ไม่จำเป็นต้องมีวิธีการแก้ไขสำหรับทุกปัญหา แต่คุณจำเป็นต้องมีความสามารถในการเชื่อมต่อกับสมาชิกในทีม เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาทำงานของตนเองให้ออกมาดีที่สุด และช่วยให้พวกเขาหาคำตอบหรือวิธีการแก้ไขปัญหาได้ด้วยตัวเอง ด้วยการถามเพื่อหาข้อมูลเชิงลึก ฟังสมาชิกในทีมแบบที่พวกเขาได้รับความรู้สึกถึงการถูกรับฟังอย่างแท้จริง และแสดงความเห็นอกเห็นใจเพื่อให้พวกเขาได้หาวิธีแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ด้วยตัวเอง ซึ่งการโค้ชที่มาจากผู้จัดการที่เป็นกลุ่มคนสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรเป็นเครื่องมืออันทรงพลังในการสร้างการเติบโตและก้าวหน้าให้กับพนักงาน และเป็นปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งในการรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรต่อไป