The science behind happier workplaces

“พนักงานที่ใช่ ทำงานในตำแหน่งใช่ พร้อมกับการมีหัวหน้าที่ใช่ ช่วยขับเคลื่อนความผูกพันของพนักงานได้เป็นอย่างดี” (First, Break All the Rules, What the World's Greatest Managers Do Differently โดย Gallup Press)

คำว่า ‘Employee Engagement’ ถูกใช้อย่างแพร่หลายในหน่วยงานด้านบริหารและธุรกิจ แต่ Employee Engagement ยังไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน ซึ่งส่งผลให้เกิดความสับสนและไม่ประสบความสำเร็จในการใช้กลยุทธ์เพื่อสร้าง Employee Engagement ในองค์กร

Employee Engagement มักจะถูกมองว่าเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) อย่างไรก็ตาม การวิจัยพบว่าผู้จัดการมีส่วนมากกว่า 70% ต่อการเปลี่ยนแปลงของระดับ Employee Engagement ในองค์กร เนื่องจากผู้จัดการเป็นผู้ที่รับบทบาทที่ HR ไม่สามารถทำได้ นั่นก็คือ บทบาทของความสัมพันธ์ส่วนตัวกับพนักงาน รวมไปถึงการเชื่อมต่อและการการสร้างขีดความสามารถให้กับพนักงานในทีม

เพื่อที่จะสร้างกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการส่งเสริม Employee Engagement นั้น ผู้นำองค์กรและผู้จัดการควรมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับแนวคิดภาพรวมของ Employee Engagement

วิวัฒนาการของ Employee Engagement

แนวคิดของ Employee Engagement เริ่มต้นขึ้นจากงานของ Kahn ในปี ค.ศ.1990 ซึ่งนำเสนอหลักการทางจิตวิทยาสามประการที่เกี่ยวข้องกับการมี Engagement: ความสำคัญ (Meaningfulness) ความปลอดภัย (Safety) และความพร้อม (Availability) โดย Kahn ถือเป็นผู้ริเริ่มด้านวิชาการของ Employee Engagement หรือได้รับสมญานามว่าเป็น บิดาแห่ง Employee Engagement เนื่องจากผลงานเกี่ยวกับ Employee Engagement ของเขามีอิทธิพลอย่างมากต่อนักวิจัยในภายหลัง อย่างไรก็ตาม คำว่า 'Employee Engagement' เพิ่งถูกนำมาใช้อย่างเป็นทางการครั้งแรกในปี 1999 ในหนังสือชื่อ First, Break All the Rules, What the World's Greatest Managers Do Differently โดยองค์กรที่ปรึกษาด้านการวิเคราะห์และที่ปรึกษาของอเมริกาชื่อดังอย่าง Gallup

จากผลกระทบของจิตวิทยาเชิงบวก (Positive Psychology) ต่อมาในปี ค.ศ.2001 Maslach และคณะ ให้คำนิยาม Employee Engagement ว่าเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความเหนื่อยหน่ายหรือการหมดไฟในการทำงาน (Burnout) โดยให้ความสำคัญกับแรงผลักดันเชิงบวกในการทำงาน มากกว่าสิ่งที่เป็นแรงผลักดันเชิงลบเช่น ความเหนื่อยหน่าย พวกเขาค้นพบงชีวิตการทำงานหกด้านที่ส่งผลต่อ Engagement: ปริมาณงาน (Workload) การควบคุม (Control) รางวัลและการชื่นชมยอมรับ (Rewards and Recognition) การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและสังคม (Community and social support) การรับรู้ถึงความยุติธรรม (Perceived fairness) และค่านิยม (Values) การเข้าใจและรับรู้ถึงชีวิตการทำงานทั้งหกด้านนี้จะช่วยเพิ่มตัวเลือกในการเลือกใช้กลยุทธ์สำหรับการกำหนดเป้าหมายและแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ Employee Engagement

ต่อมาในปี ค.ศ.2002 Harter Schmidt และ Hayes ได้ตีพิมพ์งานวิจัยที่เก่าแก่และชัดเจนที่สุดชิ้นหนึ่งเกี่ยวกับ Employee Engagement โดยพิจารณาอิทธิพลของความคาดหวังระดับความพึงพอใจของแต่ละบุคคลเพิ่มเติม เข้าไปใน Employee Engagement รูปแบบเดิม การตีพิมพ์ครั้งนี้เปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับ Employee Engagement ไปอย่างมาก ไม่นานหลังจากนั้น ในปี ค.ศ. 2006 Saks ได้คิดค้นงานวิจัยเชิงประจักษ์ครั้งแรกเพื่อกำหนดแนวความคิดและทดสอบสิ่งที่ทำให้เกิด Employee Engagement รวมถึงผลที่ตามมาของการมี Employee Engagement ผ่านทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (Social Exchange Theory)

ความสัมพันธ์ระหว่าง ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (Social Exchange Theory) กับ Employee Engagement

อ้างอิงจากทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม ความผูกพันที่พนักงานมีต่อองค์กร (Employee Engagement) เป็นการตอบแทนทรัพยากรด้านเศรษฐกิจและสังคมอารมณ์ที่พนักงานได้รับจากองค์กร โดยที่ทรัพยากรเหล่านั้นประกอบไปด้วย หลักการทางจิตวิทยาสามประการที่เกี่ยวข้องกับการมี Engagement นำเสนอโดย Kahn และ ชีวิตการทำงานทั้งหกด้านที่ส่งผลต่อ Engagement นำเสนอโดย Maslach และคณะ หรือกล่าวสั้นๆ ได้ว่าจำนวนทรัพยากรที่พนักงานแต่ละคนเต็มใจที่จะทุ่มเทให้กับ Performance ในการทำงานของตนเองนั้น ขึ้นอยู่กับจำนวนทรัพยากรที่พนักงานเชื่อว่าได้รับจากองค์กรนั่นเอง

ทำไม Employee Engagement ถึงสำคัญ?

Employee Engagement เกี่ยวข้องโดยตรงกับ Performance และ ผลลัพธ์ทางธุรกิจในเชิงบวกอื่นๆขององค์กร รวมทั้ง การรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร การเพิ่มผลิตภาพหรือ Productivity การสร้างผลกำไร ความภักดีของลูกค้า และความปลอดภัย พนักงานที่มีความผูกพันต่อองค์กร มักมีแนวโน้มที่จะอยู่ในงานนานขึ้น มี Productivity สูงขึ้น ช่วยทำให้ความพึงพอใจของลูกค้าสูงขึ้น และทุ่มเทเวลาและความพยายามมากขึ้นเพื่อที่จะเป็นส่วนหนึ่งในการสนับสนุนความสำเร็จขององค์กร

การมีความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับ Employee Engagement จะทำให้ผู้นำองค์กรและผู้จัดการสามารถสร้างกลยุทธ์เพื่อส่งเสริม Employee Engagement ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากหลักการพื้นฐานของ Employee Engagement ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ผู้นำองค์กรและผู้จัดการควรจะ

  1. ให้ความสนใจเกี่ยวกับความเข้าใจของพนักงานในเรื่องการได้รับการสนับสนุนจากองค์กร
  2. เข้าใจในความต้องการและความกังวลของพนักงาน
  3. ให้การดูแลและการสนับสนุนในแบบที่พนักงานต้องการ
  4. สังเกตความต้องการของพนักงานว่าต้องการสิ่งใดมากที่สุด
  5. ทำความเข้าใจว่า Employee Engagement เป็นกระบวนการที่จำเป็นต้องมีความสม่ำเสมอในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง

บทสรุป

Employee Engagement เป็นสิ่งสำคัญในการสร้างผลลัพธ์ที่ดีขององค์กรในทุกที่ทำงาน บริษัทที่ส่งเสริม Employee Engagement สามารถสร้างพนักงานที่ทุ่มเทเวลาและความพยายามเพื่อความสำเร็จขององค์กรได้

ที่ Happily.ai เราช่วยบริษัทในการส่งเสริม Employee Engagement ผ่านแบบสำรวจความสุขแบบเรียลไทม์ และ การให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับความต้องการและข้อกังวลของพนักงานรายวันต่อผู้จัดการและผู้นำองค์กร เยี่ยมชมเว็บไซต์เราได้เลยที่ Happily.ai

happily.ai

เอกสารอ้างอิง
[1] Buckingham, M. and Coffman, C. (1999), First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, Simon & Schuster, New York, NY.

[2] Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002), “Business‐unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta‐analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 2, pp. 268‐79.

[3] Kahn, W.A. (1990), “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work”, Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp. 692‐724.

[4] Leiter, M. P., & Maslach, C. (2015). Job burnout. Wiley Encyclopedia of Management, 1–2. https://doi.org/10.1002/9781118785317.weom110006

[5] Maslach, C., Schaufelli, W.B. and Leiter, M.P. (2001), “Job burnout”, Annual Review of Psychology, Vol. 52, pp. 397‐422.

[6] Saks, A.M. (2006), “Antecedents and consequences of employee engagement”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7, pp. 600‐19.

[7] Shuck, B., & Wollard, K. (2009). Employee engagement and HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource Development Review, 9(1), 89–110. https://doi.org/10.1177/1534484309353560

[8] Welch, M. (2011). The evolution of the Employee Engagement Concept: Communication Implications. Corporate Communications: An International Journal, 16(4), 328–346. https://doi.org/10.1108/13563281111186968

[9] https://www.insperity.com/blog/employee-engagement/

[10] http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.466.1591&rep=rep1&type=pdf

[11] https://hbr.org/2021/10/5-things-high-performing-teams-do-differently

[12] https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/managers-role-in-employee-engagement